Лекции по "Управлению на предприятии"

СИТУАЦИОННЫЕ     ПОДХОДЫ     К     ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

    Неспособность   более   ранних   исследователей   найти   постоянную зависимость    между    стилем    руководства    удовлетворенностью    и производительностью явилась ярким показателем того что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов Чтобы найти эти факторы теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя а на всю ситуацию в целом Как часто бывает в теории управления это оказалось трудным Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые могли разобраться в сложностях  процесса руководства   ситуационная  модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководство

    Ситуационная модель руководства Фидлера.

    Ранние  попытки  объяснит  феномен  эффективности руководства сосредоточивались на одном  параметре поведения руководителя    ориентации на задачу. Более поздние работы такие как управленческая решетка Блейка и Мутона оперировали уже двумя критериями но даже используя два критерия они концентрировали внимание в первую очередь на ловбедении руководителя, не учитывая других переменных Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора влияющие на поведение руководителя Этими факторами являются:

1 Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность проявляемую подчинёнными их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя

2 Структура  задачи   Подразумевает  привычность задачи   четкость  ее формулировки и структуризации а не расплывчатость и бесструктурпость

3 Должностные полномочия  Это объем законной власти,  связанной должностью   руководителя,   которая   позволяет   ему   использовать вознаграждение   а так же уровень поддержки   который оказывает руководителю формальная организация

    Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства стиль того или иного руководителя остается в целом, постоянным Поскольку Фидлер исходит из предложения что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства   Это обеспечит  надлежащий  баланс  между  требованиями выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности

    Еще одна ситуационная модель лидерства во многом аналогичная модель Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания   относящейся к   мотивации была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом Их подход под названием «путь цель» также указывают руководителям на необходимость применять стиль руководсэва наиболее сообразный опуации

    Термин  «путь цель» относится к таким понятиям теории ожиданий как усилие, производигельность, производительность  результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного По существу подход «путь  цель» пытается дать объяснение тому воздействию которое производит поведение руководителя на мотивацию удовлетворенность и производительность труда подчиненного Согласно этому подходу руководитель может побуждачь подчиненных к достижению целей организации воздействуя на пути достижения этих целей.

Ниже  приведены некоторые приёмы, с  помощью которых руководитель может  влиять на пути или средства достижения цели:

1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание  поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направлением  усилий подчиненных на достижении  цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

     СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Стиль поддержки мы обычно встречаем у  дружелюбного и простого в обращении  руководителя, который беспокоится  о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных поддерживаться стандартов, правил и процедур.

     Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участия подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от рагис1ра1юп - прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений.

     Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности он или нона в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

     СИТУАЦИОННЫЕ    ФАКТОРЫ.    Стиль    руководства,    наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

     Когда у подчиненных наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку и первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

     Другой    личностной    характеристикой,    влияющей    на    выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относятся к степени уверенности руководителя в том. что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле  влияют  на  окружение,  предпочитают стиль  руководства, подразумевающий участия подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. 

Теория жизненного цикла

    Поль  Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность вести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланщару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. • На  основании  этой  субъективной  оценки руководитель  и  определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. 

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

    Еще одной ситуативной моделью руководства  стала модель, разработанная Виктором Врумом и Флиппом Йеттоном.     МОДЕЛЬ     ПРИНЯТИЯ     РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА-ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

    Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и АН), затем идёт консультативный (С1 и СП), и, наконец, завершается полным участием (011). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

    Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные -руководитель», а также модель дерева решений. Эти.критерии даны в табл. 3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценки ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 3. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчинённых.

    Четыре  ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь - цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный - в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

    Ситуационный  подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирнс назвал стилем, ориентированным на реальность.

    Лидерство, способность влиять на других таким  образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

    Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основной тип власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиция Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждений. Власть может принимать разнообразные формы  Френч и Рейвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти

 I. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ Исполнитель  верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности