Кадровая политика предприятия: анализ и повышение ее социально – экономической эффективности (на примере РУП “Оптик”)

       Таким образом:

                                                 Э_у=                                            (3.8)

       На  РУП “Оптик” интегральный показатель эффективности управленческого труда составляет:

                                Э_у=                                           (3.9)

       Полученный  показатель эффективности управленческого  труда следует квалфицировать как  низкий в его абсолютном, безотносительном значении, так как он меньше единицы.

       Индикатор эффективности управленческого  труда имеет большое прикладное значение и в ходе сравнительного анализа, когда нужно получить ответ  на вопросы: какая система управления эффективнее – организации управления производственным фактором или организации управления человеческим фактором. На рассматриваемом предприятии организация управления производственным фактором эффективнее, чем организация управления человеческим фактором. Следовтельно, организацию управления человеческим фактором, т.е. проводимую кадровую политику необходимо совершенствовать.

       Итак, подводя итог, можно отметить, что  на РУП Оптик не существует четкой схемы оценки управленческого труда. Предложенная схема оценки показателя эффективности управленческого труда указала на его низкую квалифицированность в его абсолютном, безотносительном значении, так как он меньше единицы.

       Для совершенствования эффективности управления человеческим фактором необходимо рассмотреть его составляющие: функцию от оплаты труда подчиненных (ОТ), количества продвинувшихся по служебной лестнице (Р) и количества уволившихся (У) по субьективным причинам (по инициативе администрации, по собственному желанию, не связанному с объективными, малопреодолимыми обстоятельствами).

     В настоящее время на предприятии  применяются, как правило, традиционные системы оплаты труда: простая повременная и сдельная, косвенная сдельная, сдельно-премиальная и повременно-премиальная, а также повременно-премиальная с выдачей нормированного задания которые не в полной мере учитывают многообразие факторов влияющих на трудовой и производственный процессы и задачи производства по выпуску продукции.

     Исходя  из этого, предприятию можно предложить в дополнение к традиционным системам ряд новых сдельных и повременных систем оплаты, которые расширят диапазон применения систем оплаты с учетом различных организационно-технических особенностей конкретного предприятия.

     Так для предотвращения необоснованного  роста нормы выработки и, в  тоже время, сохранения материальной заинтересованности работников склада мешкотары, считается целесообразным применять иную систему стимулирования выполнения нормированных показателей.

     Данная  система повременной оплаты труда  предусматривает применение стимулирующего воздействия для выполнения установленного норматива (нормированного задания). Но поощрение работника к его выполнению начинается с определенных условий.

     Таблица 3.3. Шкала дополнительной оплаты, стимулирующая выполнение нормативного показателя

Примечание.Источник: Собственная разработка

     Работнику, выполнившему установленный норматив на 80%, заработная плата начисляется по квалификационной ставке пропорционально фактически отработанного времени. За каждый процент перевыполнения норматива производится доплата (премия) в процентах к повременной части заработной платы дифференцированно от уровня выполнения установленного норматива. Побуждающий мотив данной системы заключается в стремлении каждого работника выполнить установленный норматив, так как при этом он получает максимальный процент доплат к заработной плате, начисленной за фактически отработанное время.

       К примеру  работник перевыполнил нормированное  задание на 95%. В этом случае величина доплат согласно таблице 3.1.3 составит 10 %. Таким образом, исходя из данных о среднемесячной заработной платы работников за 2007 год, оплата труда увеличится на 44 тыс.руб (440,0 * 0,10) и составит 484 тыс. руб.(440,0 + 44,0).

      Для увеличения количества продвинувшихся по служебной лестнице (Р) необходимо  проводить такую форму работы с персоналом, как "управление карьерой работника".

      На  РУП «Оптик» в настоящее время  недостаточно используется такая форма  работы с персоналом, как "управление карьерой работника". Управление карьерой должно обеспечивать минимальный разрыв между текущими и перспективными целями предприятия и целевой  ориентацией работника.

      Понятие "управление карьерой" включает определение  пути индивидуального профессионального  развития. Под карьерой понимается, прежде всего, продвижение сотрудника по служебной лестнице, это часть  его жизни, связанная с производственно-хозяйственной  или профессиональной деятельностью. Карьера дает человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, которые  могут быть реализованы. Для каждого  человека успешная карьера понимается по-своему, т.е. носит субъективный характер. Планирование карьеры означает предварительное  осмысление занимаемых в будущем  должностей и требований к ним. Оно  является частью системного развития персонала 

      Если  на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает, что там используются современные принципы персонально  ориентированной кадровой политики. Современная структура карьеры  как производственной системы включает шесть основных позиций 

      1.  Пространство перемещений. Речь идет о возможностях карьеры со стороны предприятия путем "поставок" должностей и их занятия, что зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.

      2. Причины и основания для перемещений. Речь идет о возможности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий, появляющихся при освобождении должностей, а также при создании определенной обстановки вокруг еще занятых должностей. Существует множество причин возникновения вакансий, например создание должности под конкретного человека, которого надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.

      3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в перспективную проектную группу.

      4.  Профили перемещений. Они возникают в случае стабильности занимаемой позиции и характерны для крупных предприятий со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только положением на иерархической лестнице, т.е. это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.

      5.   Частота перемещения и скорость продвижения. Речь идет о профессиональной карьере, например от экономиста до главного экономиста. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

      6.  Уровень активности предприятия при решении вопросов карьеры сотрудников. Предполагает проведение мероприятий с целью активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития.

      С помощью управления карьерой исследуется  деловая и экономическая оптимизация  работы предприятия. Деловая оптимизация  может вызываться решениями по вопросам карьеры, с помощью которых достигается  идеальное соотношение между  требованиями должностей и квалификацией  сотрудников. Если на одно вакантное  место претендует несколько кандидатов, то при выборе одного из них следует  руководствоваться производственными  целями, которые могут противоречить  индивидуальным целям остальных  сотрудников.

      Решение проблем карьеры сотрудников  включает и экономическую оптимизацию. Оптимальное соответствие требований рабочих мест и квалификации работников дает возможность лучшего использования  потенциала личности и содействует  экономическому росту предприятия. Очевидно, что планирование карьеры  вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотрудников и  улучшает их персональное развитие.

      Оптимальным вариантом процесса управления карьерой является полное соответствие производственных целей индивидуальным, когда сотруднику удается занять один из постов в  производственной иерархии в соответствии со структурой его возможностей, а  предприятие создает необходимые  условия для их реализации.

      Если  индивидуальные потребности в карьере  и ее производственная система не совпадают, то для обеих сторон могут  иметь  место негативные последствия, выражающиеся в том, что поддерживающий карьеру личностный потенциал не реализуется в результатах работы лучшим образом. Тогда возникают "любители задавать вопросы" и "трудные сотрудники". Компромиссом в этом случае может  быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы, эффективность которой зависит от межличностных отношений, приобретающих характер конфликтов.

      Негативные  последствия можно предотвратить  или уменьшить, если цели сотрудников  и предприятия идентифицировать, привести в соответствие друг с другом и только после этого планировать  мероприятия с учетом производственных требований и индивидуальных целей. Для этого предлагается проведение определенных действий, создающих план карьеры из интегрированных составных  частей планирования персонала (плана персонала) которые представлены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Планирование карьеры как концепция производственного и индивидуального развития.

Примечание. Источник:  собственная разработка.

      Успех планирования карьеры обеспечивают:

      - принцип результативности работы;

      - тщательный анализ шансов на  продвижение;

      - планирование не более чем  на один — два уровня производственной  иерархии и на короткий период  времени — два—три года;

      - доступные, открытые механизмы  занятия вакантных должностей;

      Управление  карьерой сотрудников окажет положительное  влияние на успех РУП «Оптик» только в том случае, если будут соблюдаться следующие требования при его составлении:

      - объективная оценка соответствия  квалификации должности; 

      - соответствие запланированных должностей  целям личного развития;

      - непрерывность планирования с  учетом изменившихся обстоятельств.

       При соблюдении всего вышеперечисленного количество продвинувшихся по служебной лестнице увеличится примерно на 20 % и составит 12 человек в 2007 году (10+ 10 * 0,2).

     На  предприятии наблюдается текучесть  кадров. Важным резервом улучшения использования труда является сокращение текучести кадров. Значительные возможности экономии труда кроются при этом в сокращении перерывов в работе при переходе с одного места работы на другое.  Эффективность труда снижается за счет текучести кадров и вследствие того, что во время, которое предшествовало увольнению, и в начале работы на новом месте у работника  снижается производительность труда. Но речь идет не о полном устранении текучести кадров, а о достижении ее оптимальной величины.  На предприятии мы наблюдаем снижение коэффициента текучести в 2007 году по сравнению с остальными. Чтобы сохранить снижение текучести кадров, необходимо прежде всего улучшить социально-экономические и производственные условия труда. Необходимо как можно больше сократить, а в дальнейшем и вытеснить, ручной, малоквалифицированный и тяжелый физический труд путем комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Нужно улучшить обслуживание рабочих мест, санитарно-гигиенические условия труда. Например, в цехе №4 необходимо оборудовать электросварочные посты с устройством местной вытяжной вентиляции. Над стекловаренными печами нужно установить подвесные вентиляторы, в цехах с повышенным уровнем шума ---оббить стены шумопоглощающим материалом и выдавать рабочим средства защиты для ушей (специальные наушники). Рабочим, работа которых связана с вредными условиями труда, нужно выдавать  бесплатно некоторые пищевые продукты (молоко, майонез) или другие равноценные продукты.