Кадровая политика предприятия: анализ и повышение ее социально – экономической эффективности (на примере РУП “Оптик”)

      Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере [22,с.43]. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

      Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным  представительствам) существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых  процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

      У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика  проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики[3,с.45].

      Этап 1. Нормирование.  Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

      Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к  развитию определенных способностей и  т.д.

      Этап 2. Программирование.  Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

      Существенный  параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление  о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать  и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно  обращать внимание на знакомых своих  сотрудников, учащихся корпоративных  учебных заведений.

      Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические  тесты, большее внимание следует  уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию  реальных производственных ситуаций и  т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

         Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

       Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему  внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В  таком случае мы можем говорить о  существовании кадровой политики как  инструменте управления предприятием.

     В системе мониторинга персонала  осуществляется:

     - накопление информации о трудовой  деятельности работников, включая  биографические данные, результаты  медицинских и психологических  обследований, результаты аттестаций;

     - организация и проведение текущего  контроля деятельности сотрудников;

     - организация и проведение различных  аттестационных мероприятий и  обязательное доведение их результатов  до работников

     Обобщенные  характеристики мониторинга представлены на рисунке 1.3

Рисунок 1.3. Обобщенные характеристики мониторинга

Примечание. Источник: Ефимова Н.В. Мониторинг потребности эконо-

мики в специалистах различного уровня профессиональной подготовки.- Санкт- Петербург, автореферат ,2007г.

     Специфика мониторинга персонала определена через взаимосвязь и растущее взаимное воздействие внутренних и  внешних источников кадрового потенциала, что позволило выделить два типа мониторинга: мониторинг кадрового  потенциала и мониторинг рынка труда.

     Мониторинг  персонала – это постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не с разовыми акциями, привязанными к жестким временным интервалам[8,с.25].

     Предназначена данная система не для выявления недостатков в работе и последующего наказания, а для оказания помощи сотрудникам и решения возникающих у них проблем.

      Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

      -  хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде; 

      -  стратегическое планирование в  узком смысле — предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий  ответных действий (исходное предположение:  новая стратегия должна основываться  на использовании имеющихся сильных  и нивелировании слабых сторон  организации);

      -  управление стратегическими возможностями  — выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

      -  управление стратегическими задачами  в реальном масштабе времени  — разработка и реализация  постоянно корректирующейся программы.

     Кадровые  мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

     Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

      Сравнение двух типов кадровой политики отражают таблицы 1.3.и 1.4.

     Таблица 1.3. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

       Продолжение таблицы 1.3.

Примечание. Источник: Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука. // Деньги и кредит. –1998г.

       Для закрытой кадровой политики будут адекватны  мероприятия другого типа по удовлетворению единых кадровых потребностей.

       Таблица 1.4. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики