Антикризисное управление

 

Расчеты, произведенные  в таблице показывают, что общая  сумма поступлений денежных средств Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» сократилась в 2011 году, по сравнению с 2010 г., на 1 860 тыс. руб., в 2012 году, по сравнению с 2011 г., на 7 400 тыс. руб. и составила 11 960 тыс. руб. Основное влияние на изменение и формирование денежных ресурсов оказывает выручка от реализации, которая, несмотря на увеличение в 2011г. на 2 160 тыс. руб., в 2012г. значительно уменьшилась на 8 000 тыс. руб. и равна 10 960 тыс. руб. Важно учитывать и тот факт, что организация пользуется кредитами банка и займами других предприятий. Полученные займы сократились в 2011 году по сравнению с 2010 г. на 300 тыс. руб., в 2012 году по сравнению с 2010 г. увеличились на 600 тыс. руб. и составили 1 000 тыс. руб. Кроме того, необходимо отметить, что наибольший удельный вес в оттоках денежных средств занимают общепроизводственные расходы, которые уменьшились в 2011 г. на 1 512 тыс. руб., в 2012г. также сократились на 5 600 тыс. руб. и стали равными 7 672 тыс. руб. Таким образом, бюджет денежных средств Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010 – 2012гг. составлен с профицитом, что положительно характеризует финансово–экономическую деятельность организации. Прогноз также составлен с профицитом. Прогноз был на основе среднегодовой динамики доходов и расходов. Таким образом, если бюджет будет составлен правильно, то профицит можно направить на развитие Объединенного предприятия.

Автор предлагает включить в штатное расписание специалиста  по антикризисному управлению, тем  более, что в связи с объединением двух предприятий, особенно на первых порах необходимо вести усиленный контроль за финансовым состоянием обоих предприятий.

Рис. 3.1.1. Измененная организационная структура экономической службы цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Кроме того, необходимо разработать должностную инструкцию, которая охватила бы все сферы деятельности Объединения. Проект должностной инструкции носит рекомендательный характер (приложение 2).

Для осуществления диагностики  банкротства предприятия автор  предлагает применить методику, разработанную зарубежным ученым Альтманом, так называемая, Пятифакторная модель Альтмана.

,                (3.1.1)

где – интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

 – рентабельность активов,  рассчитанная по прибыли до  налогообложения;

 – оборачиваемость активов;

 – отношение собственного  капитала (по рыночной оценке) к  обязательствам;

 – отношение реинвестированной  прибыли к активам;

 – доля собственных оборотных  средств в активах.

Уровень угрозы банкротства  предприятия в модели Альтмана оценивается  по следующей шкале 

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
до 1.80	Очень высокая
1.81 - 2.70	Высокая
2.71 - 2.99	Возможная
3.00 и выше	Очень низкая

Несмотря на то, что данная модель разработана за рубежом, она наиболее адаптирована к российским условиям хозяйствования и диагностике банкротства российских предприятий.

В связи с тем, что у Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» неконкурентоспособные цены, автор предлагает, разработать скидки крупным оптовикам:

- от 10 000 рублей – скидка 1%;

- от 10 001 рублей до 20 000 рублей – скидка 2%;

- от 20 001 рублей до 40 000 рублей – скидка 3%;

- от 40 001 рублей и выше – скидка 5%.

Кроме того, автор предлагает внедрить систему «Под реализацию»:

1 вариант. Заключить договор с оптовым покупателем на реализацию продукции на определенный срок и дать ему на реализацию продукцию (определенный объем – 10 000 рублей);

2 вариант. Заключить  договор с оптовым покупателем  на реализацию продукции на определенный срок и дать ему на реализацию продукцию под 50% предоплаты.

Конечно, второй вариант более гарантированный и безопасный, но в условиях кризиса необходимо расширять рынок сбыта продукции, поэтому некоторый оправданный риск допустим.

Для совершенствования  функции мотивации на предприятии, автор предлагает разработать систему  мотивов и внедрить ее в объединенном холдинге.

Проект

Виды мотивации

Нематериальная мотивация. Методы воздействия на сотрудников	Способы материальной мотивации. Практическое использование
Миссия компании как фактор мотивации  персонала. Организационная культура – прямое отражение миссии в ежедневной работе. Система мотивации как  залог успеха работы компании	Практическое применение мотивационных  теорий в системах оплаты труда
Соотношение понятий мотивация  и стимулирование. Цели мотивирования  персонала. Мотивирование с учетом потребностей подчиненных	Финансовая мотивация в зависимости  от стажа работы. Финансовая мотивация  в зависимости от должности
Основные теории мотивации. Как их использовать на практике? Мотивация на всех стадиях работы с персоналом	Системы оплаты, постоянная переменная часть – элементы мотивации
Определение собственного стиля руководства. Как мотивировать сотрудников, используя  определенный стиль руководства	Социальные пакеты и мотивация. Ссуды и кредиты
Передача ответственности и  делегирование полномочий как мотивирующий фактор	Материальное стимулирование труда. Базовые принципы построения системы  оплаты труда (СОТ)
Правила наложения взыскания и выражения поощрения. Методы обратной связи. Алгоритм цивилизованной критики	KPI (основные показатели эффективности  рабочего места)
Обучение как инструмент мотивации. Инструменты выявления потребности  подчиненных в обучении. Содействие профессиональному и личностному развитию подчиненных, содействие карьерному росту. Наставничество и мотивация	Система оплаты труда на основе функциональных обязанностей. Оценка должностей
	Формы компенсаций и социальных пакетов. Долгосрочная мотивация ключевых сотрудников компании.

Из таблицы видно, что  разнообразие видов и способов мотивации  способны эффективно воздействовать на любого сотрудника независимо от стажа  и должности.

В связи с тем, что  у предприятия дефицит финансовых средств, автор предлагает руководству издать приказ о самостоятельном повышении уровня образования.

Проект

Приказ

О повышении уровня

образования сотрудников

В связи с необходимостью повышения уровня образования сотрудников  предприятия и недостатком финансовых средств для обеспечения потребности в квалифицированных кадрах

Приказываю:

1. Кадровой службе цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» разработать план повышения уровня образования сотрудников предприятия, в зависимости от необходимости.

2. Кадровой службе цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» разработать план повышения квалификации сотрудников предприятия.

3. Руководителю кадровой  службы довести до сведения  каждого сотрудника информацию  о сроках повышения квалификации  или уровня образования.

4. В случае отказа  повышения уровня образования сотрудником, без объяснения причин, перевести на более низкую должность.

5. Контроль за исполнением  приказа оставляю за собой.

Начальник цеха

ZF «Кама» ОАО «Завод  двигателей»                    Меркулов А.Н.           

Расширить спектр маркетинговых  мероприятий необходимо для привлечения дополнительных заказчиков. С расширением спектра маркетинговых мероприятий, несмотря на затраты, предприятие сможет получить дополнительный доход и направить его на погашение задолженностей и развитие предприятия. В условиях кризиса необходимо не только сокращать затраты, но предпринимать меры для увеличения доходов предприятия, тогда предприятия в условиях кризиса сможет выполнить план и получить средства, которые потом направит на реализацию антикризисной программы. В таблице 3.1.1 представлены маркетинговые мероприятия и затраты по ним.

Таблица 3.1.1.

Маркетинговые мероприятия и затраты цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» по этим мероприятиям

№	Мероприятие	Затраты в год, тыс. руб.	Срок выполнения
1.	Применение скидок постоянным клиентам	-	2013г.
2.	Применение дисконтных карт для  постоянных клиентов	10,0	2013г.
3.	Увеличения количества информационных щитов по городу и за его пределами	150,0	2013г.
4.	Увеличение частоты рекламных  кампаний в СМИ	140,0	2013г.
5.	Оказание услуг с рассрочкой платежа	-	2013г.

 

Из данных таблицы  видно, что автор предлагает применение скидок для постоянных клиентов. Данный ход широко применяется коммерческими  предприятиями, ощущающими нехватку денежных средств. В данном случае предприятие  набирает дополнительные средства не за счет стоимости реализуемых товаров и оказываемых услуг, а за счет увеличения количества клиентов.

Применение дисконтных карт также может быть оправдано, если оно распространяется на некоторые  товары, реализуемые предприятием, например залежалый товар или же на такой товар, на который «накручена» большая наценка.

Увеличение количества информационных щитов по городу и  за его пределами, с информацией  о проводимых акциях, позволит также  привлечь дополнительных клиентов. В 2012 году по документам было размещено – 10 информационных щитов, автор предлагает увеличить количество до 20 щитов.

Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» должно увеличить количества рекламных кампаний в СМИ для того, чтобы клиенты и потребители не забывали о предприятии, и об оказываемых услугах, и реализуемых товарах. Автор считает, что необходимо размещать не только объявления в газетах, но и размещать ролики и «бегущую» строку на телевидении.

Оказание услуг с  рассрочкой платежа - один из приемов современных предприятий. Тут возможны варианты: применение реальной рассрочки платежа, т.е. распределение стоимости товаров и услуг на определенный период времени с обязательными помесячными платежами; второй вариант – заключить договор с банком и предоставлять услуги через банк в кредит, но при этом банк выплачивает стоимость оказанной услуги или реализованного товара и потом получает сумму основного долга и проценты за предоставление кредита.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию антикризисного управления на предприятии. Автор предлагает реальные и оперативные меры для стабилизации предприятия на рынке крепежных деталей. Соглашение о взаимодействии составлено так, что к двум предприятиям могут присоединяться другие производители и реализаторы. Предложенная должностная инструкция специалиста по антикризисному управлению отвечает предъявляемым требованиям,  к данного рода документам и охватывает все аспекты функционирования Объединенного предприятия.

3.2. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на предприятии

Определение эффективности  предложенных мероприятий необходимо начать с прогнозирования изменения  выручки от реализации продукции (см. табл. 3.2.1), т.к. автор считает, что именно цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и ОАО «Завод двигателей» которое направлено увеличение объемов продаж произведенной продукции. Прогноз изменения основных экономических показателей рассчитывался по уровню рентабельности за исследуемый период.

Таблица 3.2.1.

Прогноз основных экономических показателей после  объединения цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и ОАО «Завод двигателей»

№	Показатель	2012г.	Прогноз 2013г.	Прогноз 2014г.
1.	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10 960	11 712	12 715
2.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	8 937	9 550	10 605
3.	Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	371	497	552
4.	Чистая прибыль, тыс. руб.	282	401	472

Из данных таблицы  видно, что прогноз изменения выручки от продажи товаров, работ и услуг имеет положительную динамику: в 2014г. увеличение составит 752 тыс. руб., в 2013г. увеличение должно составить 16,2% в сравнении с 2012г. до 12 515 тыс. руб. По прогнозам, себестоимость реализованной продукции также увеличится в 2014г. до уровня 11 712 тыс. руб., в 2013г. - до 10 605 тыс. руб. На рисунке 3.2.1 представлена динамика прогноза прибыли объединенного предприятия.

Рис. 3.2.1. Динамика прогноза прибыли объединенного  предприятия

Из рисунка видно, что прогноз прибыли предприятия увеличивается за прогнозный период:

- прибыль от продаж  увеличится в 2012г. на 34%, до 497 тыс. руб., в 2013г. - на 11,2%, до 552 тыс. руб.;

- чистая прибыль в  2012г. увеличится на 42,2%, до 401 тыс. руб., в 2013г. - на 17,7%.

Применение системы  бюджетирования на предприятии не потребует  финансовых затрат от объединенного  предприятия. Сама система не требует  дополнительной квалификации, особых знаний и умений. Бюджет денежных средств позволяет предвидеть дефицит или излишек средств еще до их возникновения и дает возможность за определенное время скорректировать поведение фирмы на рынке, кроме того, помогает оценить реальность срока возврата кредитов и займов.

Внедрение специалиста  по антикризисному управлению необходимо для предприятия т.к. в условиях быстро меняющейся внешней среды специалист по антикризисному управлению должен уметь прогнозировать изменения финансового состояния предприятия. При высокой квалификации специалиста по антикризисному управлению, даже в условиях кризиса, предприятие способно получить выгоду. Высокопрофессиональный специалист должен уметь не только выводить предприятия из сложившейся кризисной ситуации, но и уметь предвидеть ее и предотвратить.