Антикризисное управление

Разделение системы  управления на управляющие части  осуществляется, исходя из сфер жизнедеятельности предприятия. Таким образом, в непосредственном подчинении генерального директора находятся заместитель по коммерции и бухгалтер.

Заместителю по коммерции подчиняются начальник производства, который руководит производством и заготовками: бухгалтер, осуществляющий обеспечение финансовых потоков предприятия. Экономическое направление развития предприятия осуществляет один бухгалтер. Также в организационной структуре отсутствуют служба по управлению персоналом, отдел реализации, юридическая служба.

Деятельность структурных  подразделений предприятия опирается  на следующие нормативно-правовые документы: Трудовой кодекс РФ; устав предприятия; коллективный договор; правила внутреннего распорядка; должностные инструкции; положение о порядке оформления и согласования документов внутри предприятия; внутренние приказы и распоряжения Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Основной характеристикой  развития предприятия являются технико-экономические показатели Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» (см. табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1.

Динамика технико-экономических  показателей цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

№	Показатель	2010г.	2011г.		2012г.
			Абс. знач.	Темп роста, %	Абс. знач.	Темп роста, %
1.	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	16 800	8 960	53,3	10 960	122,3
2.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	13 962	6 064	43,4	8 937	147,4
3.	Среднесписочная численность ППП, чел.	10	27	270	38	140,7
4.	Годовой фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.	567	891	157,2	928	104,2
5.	Среднегодовая зарплата работающих (ППП) (стр. 4/стр. 3), тыс. руб.	56,7	33,0	58,2	24,4	74,0
6.	Производительность труда (стр. 1/стр. 3), тыс. руб.	1 680	331,9	19,8	288,4	86,9
7.	Коэффициент оборачиваемости (стр. 1/стр. 4), обор.	29,6	10,1	34,1	9,6	95,4
8.	Продолжительность одного оборота (365/стр. 7), дни	12,3	36,1	293,5	38,0	105,3
9.	Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	892	1 001	147,6	371	37,1
10.	Чистая прибыль, тыс. руб.	678	761	112,3	282	37,1
11.	Рентабельность основной деятельности (стр. 10/стр. 2), %	4,86	12,55	258,2	3,16	25,2
12.	Рентабельность продаж (стр. 10/стр. 1), %	4,04	8,50	210,4	2,58	30,4
13.	Затраты на 1 рубль реализованной продукции (стр. 2/стр. 1)*100, коп.	83,11	67,68	81,4	81,55	120,5

 

Из данных таблицы  видно, что:

- выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 2011г. снижается с 16 800 тыс. руб. до 8 960  тыс. руб., в 2012г. наметилось увеличение в 22,3% до 10 960 тыс. руб.;

- себестоимость реализованной продукции также в 2011 году снижается до 6 064 тыс. руб., в 2012г.  увеличение составило 47,4%. Сравнивая темпы роста выручки от продаж и себестоимость продукции, заметно значительное отличие: себестоимость продукции имеет более высокий темп роста, чем выручка от продажи товаров. Это связано с экономическим кризисом в стране;

- годовой фонд оплаты  труда  имеет положительную  динамику: 2010г. – 567 тыс. руб., 2011г. – 891 тыс. руб., 2012г. – 938 тыс. руб.;

- среднегодовая зарплата  работающих имеет обратную динамику: 2010г. – 56,7 тыс. руб., 2011г. – 33,0 тыс. руб., 2012г. – 24,4 тыс. руб. Это связано с тем, что темп роста среднесписочной численности превышает темп роста годового фонда оплаты труда;

- производительность труда также снижается на протяжении исследуемого периода. В 2010г. показатель имеет значение 1 680 тыс. руб., в 2011г. показатель уменьшился до 331,4 тыс. руб., в 2012г. показатель составил 288,4 тыс. руб. Это связано с тем, что среднесписочная численность увеличивается, а выручка от продажи уменьшается;

- коэффициент оборачиваемости  имеет отрицательную динамику, что свидетельствует о снижении количества оборотов. Увеличение количества дней в обороте также является отрицательным моментом, значит, у предприятия не хватает средств;

- показатели прибыли  в 2011г увеличиваются, в 2012г. происходит резкое снижение.

Подводя итог, можно сказать, что цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» снизило темп развития в 2012г. Т.к. данное предприятие относится к промышленным предприятиям, то именно это направление наиболее сильно затронул кризис в экономике страны.

В таблице 2.1.2 представлена динамика среднесписочной численности работников Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Таблица 2.1.2.

Динамика среднесписочной  численности сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

 

№	Должность	2010г. (чел.)	2011г.		2012г.
			Чел.	Темп роста, (%)	Чел.	Темп роста, (%)
1.	Руководители	2	4	200,0	6	150,0
2.	Специалисты	3	4	133,3	4	-
3.	Рабочие	5	19	380,0	28	186,7
	ИТОГО	10	27	270,0	38	140,7

 

Таким образом, видно, что  в 2011 году развитие организации имело очень большие темпы, так как об этом свидетельствует увеличение руководителей на 2 чел. И составляло 4 чел., в 2012г. – 6 чел, что составляет 150% прироста по сравнению с 2011 годом. Количество рабочих также имеет положительную динамику за исследуемый период в 2011г. число работников увеличилось на 380% и составило 19 человек, а в 2012г. увеличилось до 28 человек. Среднесписочная численность специалистов цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в 2011 году увеличилась на 1 человека и составила 4 человека, в 2012 году их число осталось неизменным, поэтому автор может сказать, что исходя из основных видов деятельности предприятия, число специалистов обеспечивают необходимость управления. На рисунке 2.1.2. представлена динамика общей среднесписочной численности сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Рис. 2.1.2. Динамика общей среднесписочной численности сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Таким образом, на рисунке 2.1.2. видно, темп роста общей среднесписочной  численности сотрудников Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2011г. увеличился на 270%, а в 2012г. – на 141% и составляет 38 человек.

Таким образом, можно  сделать вывод, что Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» является промышленным предприятием, которое создает рабочие места.  Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Динамика технико-экономических показателей за 2010-2012гг. свидетельствует о снижении темпов развития, которые связаны с кризисной ситуацией в стране. Положительная динамика среднесписочной численности персонала предполагает развитие производства.

2.2. Анализ антикризисного  управления на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Система антикризисного управления является составной частью системы управления предприятием. Основными функциями управления предприятием являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Автор считает, что необходимо рассмотреть выполнение этих функций в рамках антикризисного управления.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой  управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. В таблице 2.2.1. представлен результат анализа целей цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.1.

Результат анализа  целей цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

№	Вид цели	Поставлена или не поставлена
1	Производственная	Расширение ассортимента производимой продукции
2	Финансовая	Максимизация прибыли и улучшение  благосостояния владельцев предприятия
3	Социальная	Нет
4	Развитие организации	Наращение темпов производства
5	Антикризисное управление	Нет

 

Проанализировав учредительные  документы, автор обнаружил отсутствие целей в социальной сфере и  в антикризисном управлении. По мнению автора, отсутствие этих целей связано с тем, что руководство предприятия не уделяет должного внимания социальному развитию персонала и антикризисному управлению на предприятии.

Исходя из проведенного анализа основных показателей деятельности предприятия, автор пришел к выводу, что на предприятии Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» существует система антикризисного управления, об этом свидетельствует положительная динамика показателей в 2011 году.

Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, технического и информационного обеспечения и т.п. Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации – устранить параллелизм и дублирование в работе.

Вопросом проведения диагностики на предприятии должна заниматься экономическая служба. В  состав экономической службы входят генеральный директор, т.к. именно он осуществляет общее руководство предприятием, в т.ч. экономическими аспектами: заместитель генерального директора по коммерции, являющийся специалистом в обрасти экономики и бухгалтер.

Организационная структура  экономического отдела рассмотрена на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Организационная структура экономической службы цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Из рисунка видно, что  антикризисное управление осуществляют три человека. По мнению автора, такого числа вполне достаточно, если АКУ осуществляется эффективно.

По мнению автора, функция  мотивации неразрывна с антикризисным  управлением, т.к. именно персонал является самым ценным ресурсом предприятия, который способен предусмотреть  кризисные явления или разработать антикризисные мероприятия. Замотивированный персонал достигает цели предприятия эффективнее и быстрее, чем незамотивированный. В таблице 2.2.2. представлен анализ системы мотивации в цехе ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.2.

Результат анализа системы мотивации персонала цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
1. Заработная плата	1. Льготы учащимся
	2. Льготное медицинское обслуживание
	3. Различные формы дополнительного  страхования

 

Из данных таблицы  видно, что материальная мотивация  представлена только в виде заработной платы, а нематериальная - в трех аспектах. Исходя из данных таблицы, автор делает вывод, что социальное развитие на предприятии существует, но оно не зафиксировано в учредительных документах ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей», и поэтому сотрудники не уверены в завтрашнем социальном обеспечении.

Система мотивации на предприятии выражена слабо, а значит и антикризисное управление не может  выполняться в полной мере.

Контроль – это  процесс, обеспечивающий достижение целей  организации. Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

В таблице 2.2.3. представлен результат анализа осуществления функции контроля в системе антикризисного управления цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.3.

Результат анализа  осуществления функции контроля в системе антикризисного управления ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

№	Показатель	«Да»	«Нет»
1	2	3	4
1.	Проведение плановых инвентаризаций	+	-
2.	Проведение внеплановых инвентаризаций	-	+
3.	Проведение анализа финансовых показателей	+	-
4.	Проведение диагностики банкротства  предприятия	+	-
5.	Проведение оценки рейтинга предприятия	+	-
6.	Проведение анализа выполнения плана	+	-
7.	Проведение оценки эффективности  системы антикризисного управления	-	+

 

Из данных таблицы  видно, что основные антикризисные  мероприятия на предприятии проводятся, исключение составляют внеплановые инвентаризации и оценка эффективности системы антикризисного управления.