Антикризисное управления

 

   ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО

ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

           Московский государственный университет

путей сообщения (МИИТ)

Институт транспортной техники и систем управления

                                         (ИТТСУ)

 

 

 

                                 КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

                                      По дисциплине

               СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

            на тему:«Признаки кризиса предприятия»

 

 

                                    

 

                                    Выполнил: студент гр. ТМН-411 Гафуров Т.А.

                                                         Приняла: доцент Массарыгина В. Ф.  

                                                   

                                                                                               

                                                               Москва 2012

 

Содержание

 

Введение..........................................................................................................3

Основная  часть...........................................................................................5

1. ПРИЗНАКИ НЕОБХОДИМОСТИ РЕФОРМИРОВАНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ...................................................................................................5

2. КЛАССИФИКАЦИЯ И ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КРИЗИСОВ...........................................................................................................8

3. ВИДЫ И МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ...................................................................................................10

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ..........................................14

Заключение.....................................................................................................16

Список литературы.....................................................................................17

 

 

Введение

 

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств  и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в компании требует  от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления  сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

"Krisis" - в переводе с греческого - решение,  поворотный пункт или исход.  Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие¹ бухгалтерских или "налоговых" убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах. ²

Основная часть

1. Признаки необходимости реформирования  предприятия

 

Согласно рекомендациям Минэкономики, целью реформирования предприятия  является обеспечение его успешной работы в условиях рыночной экономики.

Решение о реформировании предприятия и  программа реформирования принимаются  собственником предприятия: для  государственных унитарных предприятий - уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций - общим собранием их учредителей (участников).

Что является основанием для такого решения? Материалы  для собственника о состоянии  предприятия и проект программы  реформирования готовятся, как правило, под руководством лица, осуществляющего  функции единоличного исполнительного  органа - генерального директора, директора или иного руководителя (далее - руководителя). Этим определяется особая роль руководителя в процессе реформирования предприятия. Фактически его видение ситуации, положения предприятия на рынке и других аспектов деятельности предприятия во многом определяют решение, которое будет принято собственником.

Представляется, что рекомендации Минэкономики несколько  упрощают структуру подготовки и  принятия решений, касающихся реформирования. Такие решения должны приниматься  собственником в два этапа: на первом этапе должно быть принято решение о необходимости реформирования и подготовке программы, на втором этапе собственником утверждается представленный проект программы реформирования. Первый этап необходим в силу того, что подготовка программы и необходимая для этого диагностика предприятия связаны с затратами, выходящими за пределы обычных производственных издержек. Оплата работ по диагностике и подготовке программы будет частично или полностью осуществляться из прибыли, а принятие решения о выделении части прибыли на эти цели выходит за пределы компетенции руководителя. Необходимо иметь в виду и то обстоятельство, что реформированию, в основном, будут подвергаться предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, и дополнительные расходы на разработку программы могут привести к возникновению или увеличению убытков. С другой стороны, принятие и реализация недостаточно обоснованных программ могут привести к обратному эффекту и еще более усугубят положение предприятия. Поэтому к решению об организации разработки программы реформирования следует подходить очень ответственно.

В связи  с этим возникает вопрос: в каких  случаях руководитель предприятия  должен представить собственнику предложение  о реформировании предприятия и  разработке программы?

Представляется, что основаниями для этого  могут служить следующие симптомы неблагополучия.

Нарушения прав части акционеров, выражающиеся в преднамеренном или непреднамеренном создании условий, при которых они  не могут принимать участие в общих собраниях, получении ими необоснованных отказов по предложениям о включении вопросов в повестку дня собраний или выдвижении кандидатур в совет директоров, неполучении дивидендов в установленные сроки и в установленных размерах, создании препятствий для свободной купли-продажи акций открытых акционерных обществ, нарушении установленных правил выкупа акций обществом, а также ущемление иных прав, установленных законодательством. Часто такие нарушения бывают связаны с несоблюдением правил ведения реестра акционеров и порядка подготовки общих собраний.

Создание  условий, препятствующих эмиссии и  размещению дополнительных акций с  целью привлечения капитала инвесторов, заинтересованных в развитии производства; в том числе, противодействие  этому со стороны части акционеров.

Нарушения прав работников, установленных трудовым законодательством: задержка выплаты  заработной платы, отказ в предоставлении отпусков, компенсаций и т.д.

Принятие  органами управления решений, не соответствующих  законодательству или установленной законом и уставом компетенции.

Низкая  загрузка производственных мощностей, низкая рентабельность или убыточность  деятельности, длительная или систематическая  задолженность по платежам в бюджеты, внебюджетные фонды и кредиторам - юридическим и физическим лицам, нарушения других договорных обязательств, а также иные признаки неэффективности хозяйственной деятельности.

Непрозрачность  бухгалтерской и иной отчетности для собственников, кредиторов, потенциальных  инвесторов; сокрытие работниками аппарата управления некоторых затрат от руководства предприятия и иные признаки дезорганизации учета и отчетности.

Неэффективная организация производства, высокий уровень непроизводительных затрат, частые простои, использование  кадров не по специальности и др.

Высокий процент брака, наличие рекламаций и жалоб потребителей на качество продукции 

Систематическое запаздывание или непринятие управленческих решений в ситуациях, требующих  неотложной реакции, проявления бюрократизма.

Неоднократное принятие решений органами управления предприятием, ухудшающих финансовое состояние предприятия, приводящих к потере рынка сбыта, покупке сырья и материалов по завышенным ценам или ухудшающих другие показатели деятельности предприятия.

Другие  признаки неблагополучия, угрожающие состоянию предприятия в текущий момент или в перспективе.

С перечисленными симптомами неблагополучия особенно часто  приходится встречаться вновь назначенным  руководителям, на которых возложена  задача вывода предприятия из кризисного состояния.

Приведенный перечень оснований для внесения собственнику предложения о реформирования предприятия, разумеется, не является исчерпывающим.

Однако  целью реформирования является не просто устранение этих симптомов, а осуществление  коренных изменений в деятельности и структуре предприятия, которые позволят ему устойчиво функционировать и развиваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2. Классификация и причины организационных  кризисов 

 

Можно провести следующую классификацию  организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис  ликвидности;

кризис  успеха;

кризис  стратегии.

Кризис  ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться  ликвидацией предприятия, поэтому  нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис  успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением  фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.

Кризис  стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе  сбыта предприятие не может продавать  свою продукцию в объемах, необходимых  для достижения уровня безубыточного  производства. Причиной кризиса сбыта  могут быть неконкурентоспособность  продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе  издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго - и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют  денежные средства на возобновление  производства, уплату налогов, выплату  заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На  практике, как правило, предприятие  сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной  возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура  потребностей населения; уровень доходов  и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование  ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными  причинами возникновения кризиса  на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

3. Виды и методы диагностики  несостоятельности организации

 

Предприятия испытывают финансовые затруднения  различной природы. В самом общем  виде можно описать финансовое состояние  организации в нормальных и неблагоприятных  условиях.

Финансовое  состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится  выше точки безубыточности. Колебания  выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и  не слишком сказываются на возможности  предприятия рассчитываться по своим  текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие легко покрывает  свои расходы дополнительными кредитами  и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия  вполне уравновешиваются его резервами  и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

Финансовое  состояние организации в неблагоприятных  условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.