Внедрение инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка

Даже  с учетом того, что банковская документация характеризуется высокой степенью стандартизации, ее сортировка и поиск  необходимой информации на бумажных носителях представляют собой существенную проблему, на которую сотрудники ежедневно  тратят существенную часть своего рабочего времени. По большому счету, решить самостоятельно данную проблему банк не может, так  как стандарты устанавливаются  регулирующими организациями [6].

Помимо  бумажных носителей банк все масштабнее внедряет электронный  документооборот  в свою деятельность. Технически это  реализовано различными способами. Кроме использования давно ставших  стандартными средств –  факса  и электронной почты – в  организации внедрено специальное  программное обеспечение, разработанное  специально для банка «Санкт-Петербург». Оно позволяет обмениваться мгновенными  сообщениями внутри структурного подразделения, а также обладает инструментарием  планирования и анализа оперативной  деятельности. В управлении автоматизации банка работают 175 человек, что позволяет обеспечивать поддержку и развитие  информационной  структуры банка, а также осуществлять самостоятельную разработку специализированных  приложений силами собственных специалистов, в то время как для выполнения остальных работ привлекаются специалисты известных IT-компаний [12].

Также следует  выделить масштабное использование  телекоммуникаций. У каждого сотрудника есть свой персональный телефонный аппарат, который включен в локальную  офисную мини-АТС. Таким образом, с любым работником можно быстро установить связь, используя его  внутренний номер.

Наконец, неотъемлемой частью рассматриваемой  системы являются вербальные коммуникации. Этот вид информационных потоков  не представлен на коммуникационной карте. В рамках рассматриваемого в  дипломном проекте дополнительного офиса «Московский» вербальные коммуникации присутствуют, прежде всего, в форме собраний, назначаемых руководителем. Подобные собрания могут проводиться несколько раз в неделю, однако длятся, как правило, недолго. На них до сотрудников доводится основная организационная информация, ставятся ключевые оперативные задачи. Помимо этого, собрания отчасти выполняют функцию канала прямой и обратной связи между руководством и подчиненными. На формальном уровне данный канал функционирует посредством выпуска приказов и распоряжений или составления отчетов и служебных записок (в случае обратной связи).

Нельзя  не отметить неформальные коммуникации. Коллектив в офисе сплоченный, в одном кабинете в среднем  работает по 3 человека, что способствует развитию неформального общения  и укреплению корпоративного духа организации.

 Далее  попробуем выделить основные  слабые стороны рассмотренной  коммуникационной системы и впоследствии  по возможности представить их  в количественном выражении.

Одна  из главных проблем, связанных со столь разветвленной системой коммуникаций, – это сложность её администрирования. Как уже было отмечено ранее, численность сотрудников, занимающихся обеспечением работы информационной системы банка, составляет 175 человек, что составляет около 9% от общей численности персонала [21].

Наряду  с недостатками, связанными с управлением, серьезной сложностью становится обновление системы. Так, замена старых серверов на новые, более емкие, или обновление программного обеспечения помимо немалых  финансовых затрат вызовет существенные временные задержки [23].

Следующей проблемой, которую можно выделить в существующей ныне системе коммуникаций, являются значительные временные затраты, связанные с передачей данных. Во-первых, значительная часть информации, с которой оперирует банк, является конфиденциальной. В связи с этим, документооборот построен таким  образом, что передача информации характеризуется  высокой степенью безопасности. Однако принимаемые меры по обеспечению  безопасности в свою очередь негативно  сказываются на скорости передачи данных. Во-вторых, специфика банковской деятельности подразумевает, что с одним документом часто работает не один человек, а  целая группа сотрудников. Исходя из этого, возникают существенные задержки, связанные с передачей документов от одного субъекта другому, особенно когда речь идет о взаимодействии между различными отделами или департаментами.

Суммируя  все приведенные выше недостатки нужно отметить, что существующая коммуникационная система является достаточно разветвленной и сложной. Это существенным образом сказывается  на производительности сотрудников, работающих с этой системой. Важной надо признать и проблему чрезмерного потока информации, когда работникам приходится затрачивать  немалое количество времени и  сил, чтобы из большого массива данных выбрать только необходимое.

Теперь  приведем количественную оценку рассмотренных  выше проблем. Сведем необходимые данные в таблицу 1.4.

 

 

 

 

Таблица 1.4 – Количественная оценка слабых сторон коммуникационной системы

Выявленная проблема	Критерии измерения	Величина
Сложность администрирования системы	Кол-во сотрудников, обеспечивающих работу системы	175 человек
Дороговизна и сложность модернизации системы	Стоимость нового сервера	≈ 540 тыс. руб. [25]
	Минимальная стоимость замены ПО	3 700 за 1 раб. место [26]
	Время на установку нового ПО	6-8 дней [26]
Высокая длительность передачи данных (на бумажных носителях)	Среднее время на передачу бумажной документации между подразделениями	1 день [2]
Большая информационная нагрузка на сотрудников	Среднее кол-во каналов получения/передачи данных, используемых сотрудником	6 [21]

 

Сложность построения коммуникационной системы  банка обуславливает высокую  длительность протекания внутренних бизнес-процессов. Для примера рассмотрим процедуру  кредитования корпоративных клиентов в баке «Санкт-Петербург». Порядок  кредитования юридических лиц утверждается Большим кредитным комитетом  банка [1]. Минимальные сроки, необходимые на прохождение каждого шага данной процедуры, представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 – Процедура кредитования корпоративных клиентов

№ п/п шага	Содержание шага	Ответственный сотрудник банка	Мин. срок, дн.	Выходные документы по завершению шага	Примечание
1	Сбор документов, необходимых для  оформления кредита	Сотрудник отдела кредитования юридических лиц	1	Формирование кредитного дела

 

Продолжение таблицы 1.5

№ п/п шага	Содержание шага	Ответственный сотрудник банка	Мин. срок, дн.	Выходные документы по завершению шага	Примечание
2	Формирование пакета о состоянии  расчетного счета Заемщика	Сотрудник отдела обслуживания юридических  лиц	1	Ежедневный остаток на расчетном  счете, архив платежных документов	Из этого отдела приходит и копия  карточки с образцами подписей и  оттиском печати
	Проверка регистрации Заемщика в  реестре акционеров Банка	Сотрудник отдела ценных бумаг		Служебная записка о том, что данное предприятие зарегистрировано (или нет) в реестре акционеров	В случае если Заемщик – акционер Банка, возможно предоставления кредита на льготных условиях, в том числе и под залог этих акций
	Оценка финансового состояния предприятия, его кредитоспособности, ТЭО проекта	Сотрудник отдела кредитования юридических лиц		Аналитическая записка об оценке финансового  состояния
3	Рассмотрение предложений по обеспечению, сбор необходимых документов и предварительная оценка залога	Сотрудник отдела кредитования юридических лиц	3	Определение обеспечения кредита. Оценка рыночной и залоговой стоимости имущества, условий налога	Окончательная оценка по залогу проводится Управлением проектного финансирования
4	Расчет доходности предполагаемой кредитной операции и проверка соблюдения нормативов	Сотрудник экономического отдела	2	Анализ влияния операции по кредитованию на экономическое состояние отделения Банка

 

Продолжение таблицы 1.5

№ п/п шага	Содержание шага	Ответственный сотрудник банка	Мин. срок, дн.	Выходные документы по завершению шага	Примечание
	Оценка возможности выдачи кредита  с точки зрения экономической  безопасности	Сотрудник отдела экономической безопасности		Заключение отдела эк. безопасности о благонадежности и деловой репутации заемщика и его руководителей (учредителей)	Сотрудник посещает предприятие, проводит беседы с учредителями, первыми руководителями и др. лицами; производит проверку деловой репутации
	Оценка возможности выдачи кредита  с юридической точки зрения	Сотрудник юридической службы		Заключение юр. службы о правоспособности заемщика и рекомендации по оформлению кредитных документов	При отсутствии необходимых документов повтор первого шага
5	Подготовка документов к кредитному комитету отделения Банка	Сотрудник отдела кредитования юридических лиц	2	Проект кредитного договора	Проект договора визируется юрисконсультом и руководителем кредитного подразделения Банка
6	Рассмотрение заявки на кредитном комитете отделения Банка	Кредитный комитет отделения Банка	1	Протокол заседания кредитного комитета отделения Банка	Кредитный комитет собирается еженедельно, в случае необходимости назначается еще один день дополнительно
7	Подготовка документов для рассмотрения на Большом кредитном комитете	Начальник отдела кредитования юридических  лиц	1	Документы для рассмотрения на Большом  кредитном комитете

 

Окончание таблицы 1.5

№ п/п шага	Содержание шага	Ответственный сотрудник банка	Мин. срок, дн.	Выходные документы по завершению шага	Примечание
8	Рассмотрение заявки на Большом кредитном комитете	Большой кредитный комитет	1	Заключение Большого кредитного комитета	Рекомендации Большого комитета безусловны к выполнению
9	Открытие ссудного счета	Сотрудник бухгалтерии		Открытый ссудный счет
	Окончательное оформление документов	Управляющий отделением, начальник отд. кредитования	1	Кредитный договор, договор обеспечения, график платежей
	Выдача кредита Заемщику	Отдел обслуживания юр. лиц
	Итого дней		13

 

Как видно  из таблицы 1.5, минимальная длительность процедуры кредитования корпоративных клиентов составляет 13 дней, в то время как другие организации предлагают сроки в 10-12 дней [22]. Для многих компаний сроки рассмотрения решения о выдаче ссуды критичны, поэтому существует риск потерять потенциальных клиентов.

 Отчасти  высокая длительность рассматриваемой  процедуры обусловлена тем, что  банк «Санкт-Петербург» особое  внимание уделяет степени надежности  и безопасности на каждом шаге  работы с заявкой потенциального  заемщика [21]. Однако существенную роль также играет несовершенство внутренних коммуникаций банка. Почти половину всего срока процедуры – 6 дней из 13 – занимает работа внутри отдела кредитования юридических лиц. Уменьшение длительности одного из главнейших внутренних бизнес-процессов позволит банку достичь серьезных финансовых результатов в операционной деятельности, поскольку кредитование юридических лиц – самое доходное направление для банка [21], а привлечение новых клиентов является одной из ключевых целей кредитной организации.

В завершении данной главы попробуем выделить основные составляющие экономической  эффективности оптимизации коммуникационной системы, которым следует уделить  особое внимание для совершенствования  оперативной деятельности банка. Среди  них существуют такие, которые практически  невозможно или, по крайней мере, очень  сложно выразить в цифрах. К ним  относится повышение качества и  скорости обслуживания клиентов, заинтересованности работников в высоком качестве выполнения работы, повышение контролируемости и управляемости внутренними  процессами, их безопасности и т.д.

В то же время оптимизация системы коммуникаций приводит к результатам, которые  с экономической точки зрения можно подсчитать. Это возможное  в перспективе сокращение персонала  операционных подразделений, интенсификация труда, сокращение обслуживающего персонала (курьеров, водителей, помощников и  т.п.), снижение затрат на бумагу, высвобождение  площадей, сокращение части высокооплачиваемого  административного персонала, вовлеченного в документооборот, и т.д [6].

После того, как нами были сформулированы основные слабые стороны в рассмотренной  системе коммуникаций и дана их количественная оценка, необходимо определить целевые  показатели, к которым следует  стремиться банку на пути к улучшению  эффективности его оперативной  деятельности.

Во-первых, следует по возможности уменьшить  число работников, которые отвечают за бесперебойность работы коммуникационной системы. Стандартная численность  персонала, обеспечивающего ее функционирование, составляет порядка 5% общего числа сотрудников [23]. Во-вторых, система должна быть простой в использовании, при этом следовать принципу минимума необходимой для работника информации: снижение числа каналов получения/передачи данных до трех-четырех на сотрудника стало бы значительным достижением. Наконец, все возможные изменения должны укладываться в определенные финансовые и временные рамки. Например, что касается финансовых затрат, то здесь целесообразно ориентироваться на годовые затраты банка  на коммуникации в 2010 (см. табл. 1.2).