Совершенствование процесса организации банковского маркетинга, на примере ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

В 2010 году маркетинговая стратегия  АИКБ «Татфондбанк» предполагала стратегию дифференцирования кредитных продуктов, которая основа на модификации и усовершенствовании традиционных продуктов и услуг, обновляемых за счет новых технических принципов, внесение условий, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования.

 

2.3. Система  управления маркетингом АИКБ  «Татфондбанк» 

 

В организационной структуре  АИКБ «Татфондбанк» отсутствует  подразделение, ответственное за маркетинговое сопровождения деятельности банка. Различные элементы комплекса банковского маркетинга  закреплены за отдельными структурными подразделениями.

Анализируя систему управления маркетингом АИКБ «Татфондбанк», хотелось бы остановиться на линейке кредитных продуктов для физических лиц, так как основной задачей банка в 2010 году было восстановление активного кредитования населения и увеличение кредитного портфеля при сохранении качественного подхода к оценке заемщика.

В настоящее время линейка кредитных  продуктов АИКБ «Татфондбанк» для физических (частных)  лиц представлена программами автокредитования, потребительского кредитования,  ипотечными кредитами и кредитными картами (Приложение 9).

Рассмотрим подробнее функции  подразделений банка в системе  маркетинга по розничным кредитным продуктам.

Разработкой кредитных  продуктов для физических лиц  и ценообразованием занимается отдел  методологии и разработки продуктов  Управления по продажам кредитных продуктов. Такое подразделение имеется  в каждом бизнес-направлении банка.

Подготовкой специалистов по прямым продажам занимается Управление по работе с персоналом.

Организация продаж в  отделениях и филиалах Банка  является функцией Управления регионального  развития и Управления продаж кредитных  продуктов.

Продвижение всех банковских продуктов и услуг является задачей Пресс-службы  АИКБ «Татфондбанк».

Необходимо отметить, что в банке создан Комитет  по продуктам и продажам (КПП), в  который входят, помимо представителей вышеуказанных подразделений, сотрудники отдела правового сопровождения  банковской деятельности, службы безопасности и ИТ-специалисты. Комитет по продуктам и продажам АИКБ «Татфондбанк» при подготовке всех организационных и подготовительных мероприятий решает вопрос о представлении нового продукта для утверждения Правлением банка.

После утверждения Правлением АИКБ «Татфондбанк» нового продукта или услуги начинается его вывод на рынок и продвижение, которое включает себя прямые продажи бизнес-подразделения (презентации, встречи и т.д.), рекламу и PR.

В 2010 году на долю кредитных  продуктов банка пришлось 70% всей банковской рекламы. В рекламной деятельности АИКБ «Татфондбанк» можно выделять ряд основных трендов:

1) Проведение рекламных  компаний по банковским продуктам  и услугам рамках единой стилевой концепции, с использованием единых рекламных образов и единых  стандартов. В процессе проведения и по завершению осуществлялся контроль над эффективностью размещения рекламы.

2) Применение в производстве  рекламы современных технологий  на уровне манипуляции общественным  сознанием через рекламные образы  сотрудников.

3) Комплексное использование ATL и BTL-инструментов  в зависимости от целей и задач рекламных кампаний.

4) Увеличение доли Интернет-рекламы. Проведение рекламных кампаний Банка в сети Интернет.

5) Размещение рекламы  продуктов Банка с использованием нестандартных медиа-носителей, рекламных конструкций, специальных промо-акций с целью охвата целевых аудиторий Банка.

6) Запуск нового сайта Банка с высоким уровнем интерактивности (онлайн-сервисы) позволил в период с февраля по октябрь 2010 года увеличить количество посещений сайта на 66,6%. Так, а 01.11.2010г.  количество онлайн-заявок по розничным кредитам, запущенных в августе 2010г., составило 503 онлайн - заявки.

7) Продвижение продуктов  Банка через контекстную рекламу  на Яндексе, социальные сети, отраслевые порталы, сайты автосалонов, деловые порталы  и т.д. В 2010 году были использованы такие ресурсы, как: business-gazeta.ru, tatar-inform.ru, 116.ru. 116dengi.ru, Yandex, Google, g9e.ru, avto.ru, tavto.ru, mail.ru, irr.ru.odnoklassniki.ru, e-kazan.ru, tatcenter.ru, kanavto.ru. В поисковых системах по запросу «Кредитные карты» сайт банка входит в ТОР-4, по запросу «Потребительский кредит» - в ТОР-14, по запросу «Кредит бизнесу» - в ТОР-7; значительно увеличено количество ссылок на сайт банка в справочных каталогах).

Особое внимание уделяется  расчету эффективности маркетинговых  мероприятий, то есть определению совокупной полезность приращения расходов банков на рекламные и имиджевые цели. В 2010 года на банковском рынке основная масса рекламы (более 70%) была направлена на продвижение кредитных продуктов. Соответственно предлагается рассмотреть полезность рекламных расходов банков в сфере увеличения положительной динамики работающих активов.

Формула для вычисления коэффициента эффективности:

Э=Д/Р, 2.3.1.

где Э – коэффициент  эффективности роста рекламных  затрат,

Д – динамика работающих активов (%),

Р – рост расходов на рекламные и имиджевые мероприятия (%).

При Э = 1 прирост затрат на рекламу не дает роста активности потребителей, так как динамика работающих активов (Д) равна росту расходов на рекламные и имиджевые мероприятия (Р).

При Э < 1 увеличение затрат не оправдано, так как динамика работающих активов (Д) меньше роста расходов относительно предыдущего периода (Р).

При Э > 1 увеличение затрат эффективно, так как рост расходов на рекламные и имиджевые мероприятия повлекли за собой увеличение работающих активов по сравнению с предыдущими периодами.

Расчет эффективности  затрат на рекламу и имиджевые мероприятия Татфондбанка и банков-конкурентов представлен в Приложении 8 .

Анализ основных структурных  элементов системы управления маркетингом  розничных кредитов АИКБ «Татфондбанк»  позволил выявить ряд «узких мест».

1. Отсутствие сегментирования рынка и потребностей клиентов на этапе разработки банковских продуктов, то есть банк предлагает клиентам те продукты и услуги, которые считает нужным разрабатывать или выполнять, исходя, прежде всего, из собственных возможностей и представлений о перспективах развития, но никак не из интересов клиента.

2) Расширение продуктовой  линейки банка розничного кредитования  однотипными и конкурирующими  между собой  продуктами.  Зависимость  – чем больше продуктов на  продажу, тем больше продается  – уже давно не работает. Постоянно расширяя продуктовую линейку, банк усложняет для потребителя восприятие продукта, а также процесс принятия решения о покупке. Так, например, в настоящее время Банк предлагает 5 программ автокредитования на приобретение легкового автомобиля, 6 программ потребительского кредитования, Как правило, в продуктовых линейках банков-конкурентов (Сбербанк, Ак Барс Банк, Альфа Банк, ВТБ  и т.д.) присутствует от одной до трех (максимально) кредитных программ. Потребителю предлагается базовый продукт, все остальные услуги оформляются в виде дополнительных опций, увеличивающих или уменьшающих стоимость кредита. Потребитель сам должен выбрать удобный формат кредита, например, с первоначальным взносом 10%, 20%, 30%, с КАСКО или без него.

3) Неэффективность применяемых банковских технологий и методик.

Данная проблема была выявлена как в сегментах розничного кредитования, так и в сегменте кредитования МСБ. Анализ продаж по розничным  кредитным продуктам банка показал, что процент отказа в числе  полученных заявках составляет от 30% до 60% (на 01.01.2011г.).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3.1. Соотношение количества заявок по розничным кредитам и % отказов по заявкам

Высокий процент отказа в получении кредита увеличивает  стоимость одного клиента в несколько  раз. Получив «отказ» однажды, вряд ли клиент повторно обратиться в банк. При этом необходимо отметить, что банк работает в высококонкурентной среде - других, более «качественных» заемщиков, в силу многих причин: ограничение территории оказания услуг и численности населения, социально-экономическая ситуация в стране и т.д., вряд ли банк сможет найти.

4) «Нерыночность» стоимости   розничных кредитных продуктов  банка. 

Данная проблема характерна для розничных программ автокредитования и потребительского кредитования. Банки-конкуренты предлагают более «дешевые» кредиты.

5) Неэффективное использование  имеющихся у банка ресурсов.

 В банке не налажена  программа кросс-продаж. Так, например, при оформлении потребительского  кредита «Кредит другу!» могла  бы выдаваться кредитная карта в подарок (Сбербанк, ВТБ24). Или, если индивидуальный предприниматель не может получить кредит как субъект МСБ, консультант как альтернативу мог бы предлагать клиенту  программу потребительского кредитования.

Также стоит отметить, что не используется основный канал продвижения банковских продуктов – существующие клиенты банка. В настоящее время каждое «зарабатывающее» подразделение имеет свою базу клиентов, но информация о них не используется в целях продвижения продуктов банка другими подразделениями.

6). Отсутствие клиентской  программы лояльности.

Лояльность позволяет  понять потребности клиента и  разработать те сервисы обслуживания, которые ему необходимы. Программа  клиентской лояльности стимулирует  совершение «повторных покупок» и является инструментом продаж в долгосрочной перспективе. Потребитель, став однажды клиентом банка, должен хотеть остаться клиентом банка. Ведь приобретение нового клиента стоит на порядок дороже, чем удержание «старого».

7) Недостаточная эффективность  каналов продвижения розничных продуктов.

Для продвижения кредитных  продуктов банка используется как  прямая (печать, радио, ТВ, наружная реклама, реклама на транспорте, реклама в  сети Интернет и т.д.), так и косвенная  реклама (BTL-акции, PR и т.д.).  По каждому из продуктов разрабатывается медиа-план продвижения с учетом особенностей целевой аудитории продукта и его доходности.

В то же время, в целях  продвижения продуктов банка  практически не используются каналы, в которых потребитель принимает  решение о покупки или уже  совершает ее. Речь идет об автосалонах, авторынках, автостоянках, торговых центрах и т.д. В целом, эффективность рекламных мероприятий может оцениваться по двум критериям – эффективность побуждения к действию (количество обращений) и  сумма/количество совершенных сделок. Если по критерию «обращения» - реклама банка может считаться эффективной, то по критерию «совершенная сделка» - эффективность ухудшается в разы. Классическая схема скрытого управления потребительским поведением AIDA(s) (Attention, Interest, Desire, Action, Satisfaction - внимание, интерес, желание, действие, удовлетворение), описывающая последовательность событий, ведущих к принятию решения о покупке, «ломается» на самой последней стадии Satisfaction.

8) Недостаточная эффективность  каналов сбыта.

Одним из эффективных  каналов сбыта банковских продуктов  являются прямые продажи. Проведенный анализ продаж банковских продуктов показал, что данный канал продвижения не работает. Это проблема связана с отсутствием в банке специалистов по продажам.

9) Недостаточная лояльность  сотрудников банка к его продуктам  и услугам.

Для того, чтобы успешно  продавать тот или иной продукт необходимо самому им пользоваться. Тогда успешная продажа более вероятна. Отношение к банку и его продуктам сотрудники транслируют в свое окружение, создавая поток положительной, или наоборот, негативной информации. В случае лояльного отношения каждый сотрудник становится «продавцом» услуг и продуктов банка.

Как показал анализ системы  управления маркетингом АИКБ «Татфондбанк», даже при отсутствии в организационной  структуре банка маркетингового подразделения элементы маркетинга активно используются банком. Это обусловлено тем, что многие решения  в банке принимаются на основе оперативной конъюнктурной информации. Банк вынужден следить за изменениями в законодательстве,  действиями ЦБ РФ, банков-конкурентов, а также анализировать множество других факторов и явлений. Но с другой стороны, можно говорить о недостаточной эффективности системы управления маркетингом в банке, так как она подразумевает функционирование единого организационно-экономического механизма.

На протяжении последних лет АИКБ «Татфондбанк» развивался как универсальный банк, направляя усилия на совершенствование обслуживания всех групп клиентов, а также на создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям. Маркетинговая стратегия банка менялась в соответствии с этапами развития банка. В 2010 году она предполагала стратегию дифференцирования кредитных продуктов, которая основа на модификации и усовершенствовании традиционных продуктов и услуг, обновляемых за счет новых технических принципов, внесение условий, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Анализ системы управления маркетингом АИКБ «Татфондбанк» выявил ряд проблем, основной причиной которых является отсутствие системного похода в организации маркетинговой деятельности банка. Это  в свою очередь связано с отсутствием в организационной структуре АИКБ «Татфондбанк» маркетингового подразделения. Комплексное решение выявленных проблем  в системе маркетинга АИКБ «Татфондбанк» позволит повысить эффективность принимаемых маркетинговых решений и увеличить объем продаж продуктов и услуг банка.