Исследование трудового потенциала и разработка рекомендаций по повышению эффективности его использования на предприятии ОАО "СНПЗ"

     Задачи  на 2012–2014 годы в рамках корпоративной  кадровой политики:

• снижение к 2013 году уровня заболеваемости не менее чем на 30% от уровня 2008 года в рамках реализации программы по охране здоровья;
• обеспечение квалифицированным персоналом растущего производства Компании в условиях сокращения численности квалифицированной рабочей силы в России;
• развитие взаимодействия с учебными заведениями для привлечения лучших выпускников для работы в Компании;
• развитие системы обучения персонала, ориентированного на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные потребности бизнеса;
• усиление работы с кадровым резервом для обеспечения управленческими кадрами потребностей развития бизнеса Компании;
• „. распространение системы годового премирования, основанной на ключевых показателях эффективности, на менеджеров среднего звена;
• „. развитие и распространение системы грейдирования. 

 

3.3. Предложения по повышению эффективности использования трудового потенциала на ОАО «СНПЗ» 

     ОАО «СНПЗ» - предприятие, входящее в НК «Роснефть», которое в свою очередь, является одной из крупнейших российских компаний, стремящихся достичь высоких производственных и финансовых показателей. Персонал предприятия является ключевым ресурсом ее развития. Поэтому эффективная и грамотно поставленная работа кадровых служб, начиная с собеседования на вакантную должность и заканчивая помощью сотрудникам, по каким-либо причинам, увольняющимся с предприятия – залог достижения компанией высоких результатов.

      Эффективное использование персонала напрямую зависит от эффективности производимого кадрового менеджмента. Важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения.

      Проанализировав основные технико-экономические, финансовые показатели, показатели движения и использования трудовых ресурсов, а так же кадровую политику ОАО «СНПЗ» можно сказать, что персонал используется не достаточно эффективно. Доходы на одного сотрудника в 2010 году повысились по сравнению с 2009 годом, но не достигли плановых, отклонение достигло 32, 52 тысяч рублей на одного сотрудника. В 2008 году произошло значительно движение трудовых ресурсов, при этом снизилась численность персонала. В 2010 году фактическая численность персонала превысила плановую. Работа кадровых служб с персоналом предприятия ведется так же не достаточно эффективно, все производимые мероприятия (по повышению мотивации, развитию и обучению кадров и другие) не объединены в единый комплекс мер по повышению эффективности использования персонала. Как известно успеха достигают те компании, которым удается гармонизировать свои стратегические цели с жизненными и карьерными целями своих работников.

      Для достижения плановых показателей, поставленных  перед предприятием целей и целей сотрудников необходима комплексная оценка всех направлений работы с персоналом, увязка их в единый процесс. Для этого предлагается внедрить и применять технологии Assessment Centre.

     Результаты  Assessment Centre помогают в этом, поскольку используются как при формировании кадрового резерва, так и при разработке индивидуальных карьерных планов. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководств. Все это важные условия успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

      Благодаря этой технологии на предприятии можно по-новому выстроить целый ряд кадровых процессов, таких как оценка профессионализма сотрудников, карьерный менеджмент, оценка инновационного и лидерского потенциала, проведение масштабных изменений. Менеджеры смогут проанализировать имеющиеся человеческие ресурсы, оценить, насколько эффективно они используются и каковы перспективы их развития. В свою очередь, каждый сотрудник организации, включившись в процедуру оценки, получает мощный импульс к развитию. Во-первых, ему предоставляют полную информацию об уровне его профессионализма в конкретной области. Во-вторых, каждый человек получает возможность опробовать варианты профессионального поведения в проблемных ситуациях, оценить свой потенциал.

      При внедрении технологии Assessment Centre в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.

      Если  рассматривать процедуру внедрения  технологии Assessment Centre как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:

      1. Подготовительный.

      2. Этап непосредственного оценивания персонала.

      3. Этап обработки результатов.

      Подготовительный  этап является наиболее ответственным  во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты. На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:

• утверждается состав рабочей группы проекта оценки;
• разрабатываются модели компетенций по каждой должности;
• формируются группы участников оценки;
• подбираются инструменты оценки – ролевые игры, тесты, кейсы и др. упражнения;
• разрабатывается сценарий Assessment Centre для каждой группы;
• определяется фасилитатор – ведущий групповой работы;
• определяется и обучается состав экспертов (ассессоров).

      При внедрение технологии Assessment Centre за счёт внутренних ресурсов организации, поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут принимать участие в разработке моделей компетенций и  в составе экспертной комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих специальной квалификации – психодиагностика, ведение групповой работы. Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме отчёта.

      Следующий этап – непосредственное проведение Assessment Centre. Как правило, оценочные задания имеют вид:

• групповых упражнений (групповая дискуссия, деловая игра);
• ролевых игр;
• индивидуальных деловых упражнений или кейсов.

      Содержание  оценочных заданий формируется  на основе анализа деятельности специалистов, занимающих ту или иную позицию, и интервью с экспертами. В первую очередь оцениваются компетенции (как правило, наиболее существенные или проблемные). В основе большей части заданий лежат ситуации, приближенные к реальным.

      Для специалистов более высоких позиций  используются абстрактные ситуации, не имеющие прямого отношения  к их профильной деятельности (связанные  с анализом, прогнозированием, стратегическим мышлением).

      Задания Assessment Centre могут быть применены и для оценки одной компетенции. Например, с помощью ролевой игры выявляется способность разрешать проблемные ситуации: во время выполнения сотрудником упражнения можно увидеть, насколько эффективно он действует, оказавшись в сложном положении, может ли он менять стиль поведения в зависимости от целей и задач, найти новые пути решения проблемы.

      Некоторые компетенции оцениваются в упражнении косвенным образом, например, о степени устойчивости к большим нагрузкам можно судить по поведению сотрудника на протяжении всего Assessment Centre.

      Обычно  на одну должность приходятся два  индивидуальных деловых и одно-два  письменных упражнения, одна групповая  игра с презентацией решения, две ролевые игры. По завершении выполнения всех заданий наблюдатели (специалисты по оценкеперсонала) и эксперты (наиболее опытные сотрудники по направлениям деятельности) обсуждают зафиксированные в бланках наблюдения результаты каждого сотрудника и совместно принимают окончательное решение. Они делают заключение о работе оцениваемой группы и каждого человека в отдельности. Участникам ассесмента предоставляется обратная связь, даются рекомендации по профессиональному развитию и необходимости прохождения определенного обучения. План организации и бизнес-процесс разработки и проведения представлен в Приложении 4 и Приложении 5.

      Для внедрения технологии Assessment Centre внутренними силами предприятия необходимо обучить руководителей высшего звена используя бизнес-тренинги, обучение специалистов кадровой службы рекомендуется производить на базе предприятия используя полученные знания и умения на тренингах, а так же используя программное обеспечение обучающее планированию, разработке и проведению Assessment Centre.

      Рассчитаем  стоимость обучения технологии Assessment Centre, данные расчета представим в таблице 3.3.1. Внедрение Assessment Centre позволит существенным образом снизить затраты на обучение персонала. Результаты оценки помогут руководителям выявить проблемные зоны каждого работника. 

      Таблица 3.3.1.

      Расчет  стоимости обучения технологии Assessment Centre

Статья  затрат	Количество  обучаемых сотрудников, чел.	Затраты на одного сотрудника, руб.	Общая стоимость, руб.
1	2	3	4
Стоимость бизнес-тренинга «Методики оценки персонала. Assessment Centre на предприятии»	3	25 000,00	75 000,00
Стоимость доплаты руководителям за обучение специалистов кадровой службы и оценку разработанного комплекса Assessment Centre	3	10 000,00	30 000,00
Стоимость доплаты специалистам кадровой службы за разработку комплекса Assessment Centre	5	10 000,00	50 000,00

 

      продолжение Таблицы 3.3.1

Статья  затрат	Количество  лицензий, шт.	Стоимость одной лицензии, руб.	Общая стоимость, руб.
Стоимость программного обеспечения "Подготовка и проведение ассессмент центра в компании"	5	4538,00	22 690,00
Статья  затрат	Количество  мест	Стоимость одного места, руб.
Стоимость организации кабинета для обучения	5	15 000,00	75 000,00
Итого			252 690,00

 
 

      Планируя  обучение на следующий год, они подберут программы под развитие конкретных знаний, умений и навыков. В результате чего снизятся так же затраты на расстановку и подбор кадров. Повысится мотивация сотрудников предприятия, так как данная технология позволит укрепить обратную связь подчиненных и руководителей. Внедрив предлагаемый комплекс мероприятий на предприятии,  представит возможным  повысить эффективность использования персонала предприятия, определить направления его развития и обучения, снизив затраты.  

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     На  основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Трудовой потенциал - это часть трудовых ресурсов страны, занятых на данном предприятии. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь определяется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

     Трудовые  ресурсы на предприятии могут  быть охарактеризованы с помощью  следующих показателей: коэффициент  выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент численности основных рабочих и др. Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия измеряется таким показателем, как производительность труда.

     Информационной  базой для анализа использования  трудовых ресурсов служат действующие  законодательные и нормативные  акты, регулирующие работу предприятий, планово-нормативная документация, бухгалтерская и статистическая отчетность, заявления и жалобы работников и т.д.

     При проведении комплексного анализа использования  трудовых ресурсов рассмотрены следующие  показатели: обеспеченность предприятия  трудовыми ресурсами; характеристика движения рабочей силы; использования  фонда рабочего времени; производительность труда; анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

     В ходе оценки эффективности использования  персонала ОАО «СНПЗ» было изучено движение рабочей силы и обеспеченность предприятия персоналом; эффективность использования рабочего времени; динамика производительности труда и факторы ее роста.

     Общие тенденции деятельности ОАО «СНПЗ» совпадают с тенденциями развития нефтяной отрасли в России. Основными целями, которые ставит перед собой предприятие являются: