Анализ систем стимулирования труда персонала на предприятии ИП Яворской О. В

     Установлена система оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 -  не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.

     Анализ  ответов производился в соответствии с разработанной методикой.

     Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического:

       (1)

     где n_1,2,3,4– количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N - (общее количество респондентов).

     Для каждого вопроса установлен вес  в итоговой оценке -В. 

     За  каждый вопрос также подсчитывался  балл с учетом веса (ВБ):

     (2)

     Итоговая  оценка выводится в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка -10.

     4.1. На основании данного анализа разрабатываются направления работы по мотивации труда в подразделении (разрабатывается программа мотивации по удовлетворению выявленных потребностей).⁷

     5. Не обходимо проанализировать существующую систему премирования, т.к. она является ведущим  методом стимулирования персонала. Через стимулирующие выплаты предприятия решают локальные задачи, но не всегда оцениваются эффективность и комплектность выплат, направленность их на решение стратегических задач. 

     5.1. Необходимо проанализировать круг премируемых работников по системам премирования, что бы исключить из их состава лиц, не оказывающих существенного влияния на данные показатели.

     5.2. Рассмотреть показатели и условия премирования, разделить на основные и дополнительные.

     5.3. При анализе следует учитывать требования, предъявляемые к каждой премиальной системе: всякая система премирования, увеличивая заработную плату, должна способствовать и снижению себестоимости продукции;  выплаты премий не должны приводить к перерасходу фонда оплаты труда.

     Экономическое обоснование премиальных систем ведется раздельно по системам премирования за количественные и качественные показатели. Во всех случаях источником премирования является экономия от снижения себестоимости Э_сн.с. (1)

     

(1)

     где, С_с.д. – себестоимость дополнительного выпуска продукции, р.;

            d_упр –удельный вес условно - постоянных расходов в себестоимости, %;

            УПР - условно - постоянные расходы в себестоимости, р.;

            J_оп – индекс роста объема производства;

            ЗП_н – норматив заработной платы на рубль объема продукции;

            ОП_д. – дополнительный выпуск продукции, р.

     5.4. Для определения предельно допустимого размера премий необходимо указанную сумму разделить на фонд прямой заработной платы премируемых работников с поправкой на коэффициент дополнительной заработной платы, а результат умножить на коэффициент, показывающий, какая доля экономии от снижения себестоимости предназначена для премирования  П_пр.доп. (2). 

                 

          (2).

     где d_э.п – доля экономии, идущая на премирование;

          С_ОП – себестоимость объема продукции.

     При анализе размер премий за каждый процент  перевыполнения объемных показателей сравнивается с размерами премий, утвержденными в действующих положениях.

     Премии  за экономию материальных ресурсов выплачиваются  в пределах суммы достигнутой  экономии. Расчет экономически целесообразного  размера премий П_доп за экономию материальных ресурсов можно произвести по формуле (3):  

     

        (3)

     где М_норм, М_факт – расход данного материала на единицу продукции, рассчитанный по норме и фактически в принятых единицах измерения (т, кг, м и т.д.)

            Ц – цена натуральной единицы данного материала, р.

     При изменении сортности продукции 

     

        (4)

     где ОП_факт, ОП_план – объем продукции по фактическому и плановому ассортименту;

           Ц₁, Ц₂ – цена за единицу продукции высшего и низшего сорта.

     Предельный размер премии П_пр будет определяться исходя из размера П_доп:

     

        (5) 

 

      2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЯВОРКОЙ О. В. .

     2.1. Социально  экономическая  характеристика  торгового предприятия  ИП Яворской О.В. 

     Торговое  предприятие  индивидуального предпринимателя  Яворской Ольги Владимировны является предприятием оптово-розничной торговли  профессиональной и бытовой строительной техники торговой сети города Сухой Лог с 2006г. расположенное на улице Белинского 56. Предприятие действует на рынке как самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий собственную материально-техническую базу, расчетный счет в банке, квалифицированный персонал и т.д. Собственником данного предприятия и одновременно его руководителем (директором) является предприниматель, который выступает по отношению к работникам работодателем.

     Главная цель деятельности  магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров.

     Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

     Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

     Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазины «Папа Карло», «Химтес-электро», «Строитель», «Брозекс». Среди всех своих конкурентов магазин имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно не высоких ценах на отдельные группы товара.

     Знакомясь с организационно-правовой характеристикой  магазина и родом хозяйственной  деятельности необходимо рассмотреть  целевой подход к  управлению магазином.

     Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей. Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной  работы предприятия. Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.

     Рассмотрим  миссию, цели и задачи, поставленные перед данным предприятием (Прил. 1).

     Для реализации стратегии по обеспечению  выполнения миссий, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

     Рассмотрев  миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития предприятия, рассмотрим его существующую организационную структуру.

     Существующая  организационная структура анализируемого торгового предприятия, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена (Рис. 1.).

     

     

       

     

 

     Организационная структура предприятия ИП Яворской О.В. Рис. 1. 

     Численность сотрудников магазина на 2010г. составляет 7 человек, согласно штатного расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из шести человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата  числятся: товаровед, менеджер по продаже, трое продавцов консультантов, уборщица.

     Организационная структура магазина имеет два уровня:

1. Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином;
2. Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом товара, заявками, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно директору. 

     3. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям.

     Рассмотрев  структуру управления магазином  мы выяснили, что она является линейной.

      Для современного эффективного управления ИП Яворская О.В. выбрала окладно - премиальную систему оплаты труда. В ней: Основной оклад - гарантирован однозначно. Он платится как потенциал работника, ответственность за использование которого в интересах магазина большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях. Основной оклад - следствие коллективного характера труда на предприятии.

      Премия. Её величина может быть от нуля до нескольких окладов и зависит от многих факторов:

• общего объема свободной прибыли;
• оценки вышестоящими руководителями личного вклада сотрудника в работу коллектива в течение оплачиваемого периода времени;
• оценки значимости сотрудника для торгового предприятия ИП Яворской О.В., исходя из его работы в прошлом и ожиданий на перспективу (обычно эта часть премии оформляется в качестве персональных надбавок к окладу: за выслугу лет, за квалификацию,  за способность решать задачи и т.п.);

     Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной  деятельности является годовая отчетность индивидуального предпринимателя Яворской Ольги Владимировны за 2009 -  2010 года.

      Владея  данными за два года можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема товарооборота, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном   выражении.

      Для изучения финансово-хозяйственной  деятельности магазина следует проанализировать данные таблиц (Прил. 3,4,5).  

      Анализируя  результаты финансово – хозяйственной деятельности магазина можно сделать вывод, что, 2009 год был «тяжелым», а именно, на данный год пришелся экономический кризис и предприятие находилось «в спячке» товарооборот на данный год состалял на 7 206.9 тыс.р.. полностью зависящий от него валовой доход составлял 1 769,6. На 2009г. директором было принято решение с целью уменьшения расходов на аренду торговой площади сменить на меньшую, произошла смена адреса, а с уменьшением торговой площади произошло уменьшение товарных запасов. В 2010 году произошел значительный прирост товарооборота по сравнению с 2009 годом на 165,3% и данный год является восстановительным.