На  основании полученных данных  можно  сделать следующий вывод: за два анализируемых года (2009 – 2010) в целом по магазину численность изменилась на три рабочих, увеличился торгово - оперативный персонал, в 2009 он составлял двое рабочих, а в 2010г. пять рабочих.  В остальных группах изменений не произошло.

     В круг премируемых работников входит: административно-управленческий персонал и торгово - оперативный персонал в 2009г. трое работников, а в 2010г. шестеро работников.

     5.2. Рассмотрим показатели и условия премирования, разделим на основные и дополнительные.

     В настоящее время на предприятии ИП Яворской О.В. система мотивации персонала является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от занимаемой должности специалиста. Разница между высшей должности и низшей составляет 36,8 %. 

      Средняя заработная плата одного рабочего за месяц складывается из: ФОТ за месяц разделить на Численность персонала, не включая премии и надбавки. Из таблицы 2.5 видно, что средняя заработная с 2009г. по 2010г. снизилась на 417руб.   

      Рассмотрим  основные показатели оплаты труда на предприятии ИП Яворской О.В. за 2009 –  2010гг.

      Таблица 2.5.

      Основные  показатели оплаты труда на торговом предприятии            ИП Яворской О.В. 2009-2010 гг.

 

      ФОТ за год рассчитали как: ФОТ за месяц  умножили на 12 месяцев, и исходя из формулы  видно, что фонд оплаты труда увеличился на 235 280 руб.

      Исходя  из данных таблицы, можно сделать  вывод о том, что все показатели деятельности предприятия увеличились, рассчитанный показатель доли ФЗП от оборота в год не изменился, что говорит об успешной работе служащих доля оборота на одного служащего увеличилась. Необходимо заметить, что ФОТ увеличился за счет повышения заработной платы управленческому персоналу на 2 950р., а также за счет увеличения количества оперативно торгового персонала на 3 работников.

     5.3. На данном предприятии постоянная часть оплаты труда в течении года не изменяется при увеличении или спаде объёма продаж, а меняется переменная часть заработной платы (премия). Данные для расчёта представлены в таблице 2.6.

     Премия  торговому персоналу выплачивается  лишь в том случае если выполнен план продаж, а также существуют коэффициент за выслугу лет.

     Таблица 2.6.

     Исходные  данные для анализа фонда заработной платы 

 

    В 2010г. были скорректированы  переменная часть и постоянная часть удельного веса от фонда заработной платы, т.к. был увеличен коэффициент за продолжительность работы на предприятии на 0,05.

    На  основании данных таблицы 2.6 определяется относительное отклонение по фонду заработной платы с учётом выполнения плана продаж:

    ∆ФЗП_отн = ФЗП_общ – (К_вп · ФЗП_{пост ФЗП})                 (1)

      где ∆ФЗПотн – относительное отклонение по фонду заработной платы;

      ФЗП_общ – фонд заработной платы;

      ФЗП_{пост ФЗП} – соответственно постоянная сумма планового фонда заработной платы;

      К_вп – коэффициент выполнения плана.

    Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана продаж.

    ∆ФЗП_отн2010 = 595 620 – (1,09 · 448 800) = + 106 428 тыс. руб.

    ∆ФЗП_отн2009 = 360 340 – (1,16 · 218 400) = + 106 996 тыс. руб.

    Следовательно, торговое предприятие ИП Яворской О.В. имеет относительный резерв в использовании фонда заработной платы в размере в 2010г -106 428 руб., а в 2009г.- 106 996 тыс.руб. Данные суммы распределяются между работниками виде переменной части.

      Уменьшение среднего заработка, вызвано увеличением количества работников, персонал работающий менее одного года получает меньше в среднем на 1 000р. в месяц в связи с коэффициентом стажа. 

    Фонд заработной паты увеличился в связи с увеличением выручки, он полностью зависит от оборота и выручки.

     Экономическое обоснование премиальных систем ведется раздельно по системам премирования на данном предприятии за количественные показатели. Во всех случаях источником премирования является экономия от снижения себестоимости Э_сн.с. (1) Табл. 2.7.

     Табл. 2.7.

 

     5.4. Определим предельно допустимый размер премии для этого необходимо экономию от снижения себестоимости разделить на фонд прямой заработной платы премируемых работников с поправкой на коэффициент дополнительной заработной платы, а результат умножить на коэффициент, показывающий, какая доля экономии от снижения себестоимости предназначена для премирования  П_пр.доп. (2). 

                 

          (2).

     где d_э.п – доля экономии, идущая на премирование;

          С_ОП – себестоимость объема продукции.

     При анализе размер премий за каждый процент  перевыполнения объемных показателей  сравнивается с размерами премий, утвержденными в действующих  положениях.

     Премии  за экономию материальных ресурсов выплачиваются в пределах суммы достигнутой экономии. Расчет экономически целесообразного размера премий П_доп за экономию материальных ресурсов можно произвести по формуле (3):  

     

        (3)

     где М_норм, М_факт – расход данного материала на единицу продукции, рассчитанный по норме и фактически в принятых единицах измерения (т, кг, м и т.д.)

            Ц – цена натуральной единицы данного материала, р.

     При изменении сортности продукции 

     

        (4)

     где ОП_факт, ОП_план – объем продукции по фактическому и плановому ассортименту;

           Ц₁, Ц₂ – цена за единицу продукции высшего и низшего сорта.

     Предельный  размер премии П_пр будет определяться исходя из размера П_доп:

     

        (5) 

     

• В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для персонала ИП Яворской О.В., выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.
• Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен  43,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.
• В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального не денежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил, что эти способы мотивации сотрудников на предприятии ИП Яворской О.В, игнорируются.
• Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что система стимулирования на предприятии ИП Яворской О.В. требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

     3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА  ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП  ЯВОРСКОЙ О.В.

     3.1. Пути совершенствования системы стимулирования труда персонала на предприятии ИП Яворской О.В.

 

     Проведенное в предыдущей главе диагностирующее исследование мотивационной схемы, применяемой  в торговом предприятии ИП Яворской О.В., показало, что применяемые механизмы в недостаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.

     Поэтому первым шагом к изменению сложившейся  ситуации должна стать доработка  премиальной системы оплаты труда персонала. Следует ввести следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

     Ввести  методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов. При первой отгрузке процент от продаж должен быть ниже (1%), чем за продажу постоянному клиенту (5%), но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, сотруднику в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в категорию постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны сотрудника, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.

     Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как сотрудник будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.

     Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для сотрудника организации. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, сотрудник оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее.