Разработка новых подходов к процессу оптимизации на современном предприятии

Необходимо учесть, что работать с компанией следует как с единым целым. Многие проблемы оргструктуры не решаются без параллельных изменений в системе планирования, мотивации персонала и т.п. Для того чтобы повысить эффективность компании достаточно согласовать работу отдельных ее элементов.

Многие компании, пережив этап бурного роста, постепенно переходят в фазу стагнации с последующим спадом. Однако вместо серьезной работы по обновлению целей и корректировке структуры руководство продолжает бездействовать. Затягивая изменения, оно повышает возникающие при этом издержки и риски.

Именно в такой ситуации оказалось небольшое частное предприятие (около 250 сотрудников). На протяжении восьми лет с момента основания оно успешно развивалось. Однако затем наметился ряд негативных тенденций: рост затрат стал опережать рост прибыли, мотивация персонала начала снижаться, увеличилось число внутренних конфликтов. Кроме того, возникли организационные проблемы: поскольку численность персонала возросла и усложнилась структура, генеральный директор компании не смог руководить ею прежними методами. На протяжении нескольких лет проблемы игнорировались. В результате руководство было вынуждено заняться серьезной оптимизацией оргструктуры в крайне неблагоприятной ситуации. Время было упущено, и вместо поэтапных изменений пришлось пойти на экстренные антикризисные меры, что всегда связано с риском.

Любые изменения стоит проводить постепенно. В компании между сотрудниками обычно складываются устойчивые нормы поведения, формальные и неформальные взаимоотношения. Попытка же резких перемен в структуре, нарушающих привычный порядок работы, может привести к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям. Поэтому руководству компании следует заранее определить скорость и последовательность своих действий, а также подготовить к ним персонал.

Известно много разнообразных формальных инструментов для работы со структурой – от должностных инструкций, матриц ответственности и регламентов взаимодействия до моделей бизнес-процессов с использованием специальных программных продуктов. Наряду с ними важно использовать другой тип инструментов – терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений – т.е. все, что создает доверие к изменениям.

Проводя изменения необходимо делать акцент на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то ее оргструктура становится сложнее – появляются новые направления, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешной, другая – нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры заключается в ликвидации ненужных потерь и сдерживании затрат, хотя довольно сложно выявить и устранить их источники.

Так при проведении оптимизации организационной структуры возникает неконтролируемый рост количества иерархических уровней компании (превращение отделов в управления, управлений - в департаменты и т.п.). Чтобы предотвратить такую ситуацию, необходим регламент организационной структуры, который будет определять порядок создания подразделений, и ограничивать появление новых иерархических уровней.

Необходимо планировать численность персонала в компании, иначе при увеличении штата возрастут и затраты на персонал. Планирование численности должно осуществляться только для тех категорий персонала, по которым можно рассчитать четкие нормативы численности в зависимости от выполняемых операций. По остальным категориям планировать следует не численность, а затраты. При этом важно установить жесткую зависимость общей суммы затрат от базовых экономических показателей – например, от прибыли. Можно также премировать руководителя за сокращение затрат на персонал при выполнении остальных плановых показателей.

Подобного рода оптимизация выступает наименее затратным способом повышения эффективности, так как расходы ограничиваются оплатой услуг консультантов и временем персонала. Это не идет в сравнение с техническим перевооружением или серьезной маркетинговой программой. Но из-за нематериального характера таких изменений руководству психологически труднее выделять на них реальные деньги.

Система децентрализованного управления компанией – управления по целям позволит организовать процесс оптимизации основных показателей деятельности с привлечением специалистов всех уровней. Управление по целям основывается на правильно построенной системе моти­вации персонала, где сама модель оплаты труда ори­ентирована на достижение стратегических целей и задач компании.

Все эти задачи могут быть решены только при правильно построенной си­стеме мотивации персонала и системе управления его деятельностью.

Правильная на­правленность модели оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Направленность модели оплаты труда – это не просто определение модели желаемого поведения сотрудников, но и обе­спечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения поведения сотрудников.

Так, больший эффект будет получен в случае достижения исключительных результатов деятельности, поэтому компания должна стимулировать такие дей­ствия и выплачивать максимальное вознаграждение. Однако самая лучшая мо­дель оплаты труда и самое энергичное ее внедрение ничего не стоят, если в конце года невозможно оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделе­ния, а затем сопоставить показатели оценки с плановыми заданиями.

Также факторы, связанные с возможностями про­движения по службе, влияют на текучесть кадров гораздо сильнее, чем повыше­ние заработной платы сотрудникам.

Распространено мнение о том, что оклад призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. В западных компаниях одно время пользовалась популярностью система «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части оплаты труда ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов. На основе описания должности состав­лялся список характеристик, отражающих качество выполнения служебных обя­занностей. Как правило, такой паспорт должности содержал сроки подготовки и предоставления отчетности, особо выделялись характеристики своевременности предоставления отчетности. Для каждой характеристики определялось негатив­ное, удовлетворительное, плановое и превосходное значения. Соответственно, на основании этого разрабатывалась шкала роста заработной платы – ее индексация производилась в соответствии с интервалом, в котором оказалось значение пока­зателя по итогам оценки. Если значение показателя находится в интервале «негативное – положительное» индексация составляет 0%, «удовлетворительное – плано­вое» – 10%, «превосходящее ожидания» – 20%. Практика показала, что внедре­ние подобной системы плавающих окладов может существенно улучшить показа­тели деятельности компании — например, снизить показатель затрат на персонал, вычисляемый как отношение затрат на персонал к выручке от реализации.

Подобная система мотивации позволит удержать грамотных специалистов, которые, несомненно, внесут вклад в развитие и эффективную работу компании.

Сотрудники компании знают, сколько они стоят. Если работнику следует платить 150 руб. в час, он знает, что должен получать именно столько. Если же компания будет платить ему, скажем, 130 руб., она потеряет больше, чем сэкономит. Сотрудник, который будет считать себя обманутым, неизбежно начнет искать возможность компенсации, он не останется хотя бы на час, чтобы закончить срочную работу. Мотивации на выполнение сверх обычного задания у такого сотрудника практически отсутствует.

Если труд работника стоит 150 руб. в час, и все об этом знают, платить ему нужно 180 руб. Эта добавка более чем окупится и будет служить сильной мотивацией для работника, он приложит все усилия, чтобы оправдать доверие компании.

Близоруки те менеджеры, которые этого не понимают. Они думают, что умеют значительно сокращать расходы, что люди должны быть счастливы уже потому, что у них есть работа. Бывают и такие работники, которые не стоят своей зарплаты, причем их можно встретить на любом уровне организации. Таких сотрудников не следует поощрять и продвигать по службе, так как они отбирают деньги у тех, кто может эффективно работать.

Нельзя добиться серьезной экономии, экономя на людях. Люди – важнейшая статья активов компании, важнейший механизм получения доходов на вложенный капитал. Компания делает деньги благодаря людям. Если деньги, лежащие на счете в банке, приносят 20% годовых, вряд ли станут «сокращать расходы», снижая сумму, лежащую на счете? Напротив, ее стараются ее увеличить.

Кроме того, параллельно со стимулированием сотрудников необходимо найти индивидуальный подход к каждому человеку. К каждому сотруднику нужно относиться как к личности, так как они могут сделать многое, если их действия будут оценены по заслугам. Они могут сделать еще больше, если поймут, зачем им это нужно, и будут вознаграждены за свою работу. Хорошие руководители дают своим подчиненным понять, что их просят, а не приказывают что-либо сделать. Руководителю необходимо доносить до своих подчиненных, что они самое важное звено в развитии компании, что они соратники, а не орудие для достижения цели, что их ценят, потому что они приносят компании доход, их не рассматривают как статью расходов. Осознавая свою важность для компании, работник будет стремиться выполнять свою работу с большей отдачей.

Необходимо признавать достижения сотрудников компании на все 100 процентов, если они сделали свое дело. Если у руководителя отдела в подчинении 5 человек, и каждый сделал свою работу на 100 процентов, значит, руководитель сделал свою работу на 500 процентов.

Это сравнимо со строительством дома: один работник положил фундамент (100%), другой – сделал крышу (100%), третий провел электричество (100%) и т.д. Сумма всех этих результатов заслуга подрядчика, который сдает весь дом.

Многие менеджеры этого не понимают и тормозят оптимизацию производительности труда. Они уверены, если их люди будут выглядеть слишком хорошо, то значение их самих, их роль могут недооценить. Они думают, что часть признания за каждое из дел, выполненных их подчиненными, причитается им.

Руководитель должен быть справедливым к своим людям, признавать их заслуги перед своим начальством и компанией в целом. Только в этом случае подчиненные будет усердно работать, зная, что их заслуги будут признаны и достойно вознаграждены.

Помимо оптимизации затрат по заработной плате оптимизировать необходимо и рабочее время. Современные компании сегодня сталкиваются с проблемой «бумажных ловушек». Дело в том, что в компаниях приветствуется написание ежемесячных отчетов, детальных отчетов о расходах, заполненных по определенным формам, квартальных обзоров, докладах о результатах года, планов на случай непредвиденных обстоятельств и сотен других документов, которые занимают время и силы людей, не принося ни рубля в кассу компании.

Оптимизировать рабочее время и направить его на создание инноваций и использовать все ресурсы – деньги, время, способности людей, чтобы завоевать рынок и выстроить новые направления бизнеса можно благодаря упрощению внутренних процедур, сокращению бумажной работы. Не нужно тратить время на составление документов, которые не будет служить улучшению работы.

В любой компании полно людей, которые занимаются тем, что препятствуют появлению новых идей. Это касается и разработки программы оптимизации. Внедрение новых технологий, процессов или выпуск новых продуктов всегда сопровождается такими высказываниями как: «мы уже пробовали это делать», «руководство этого не примет», «мы не можем себе этого позволить» и т.д. Дело в том, что любое новшество – это всегда риск, риск того, что затраченные средства не дадут ожидаемого экономического эффекта. Если это новый продукт, то существует риск его невостребованности на рынке, если это приобретение современного оборудования – есть риск, что специалистов, способных его обслуживать нет на предприятии, если это внедрение процесса оптимизации – существует риск того, что оптимизируя одну статью затрат, возрастает другая. Все это требует детального планирования и расчетов, а значит долгой и ответственной работы, которой избегают работники, занимающие высокие позиции в компании.

Разрешением такой ситуации станет привлечение молодых и решительных кадров, которые возьмутся за дело.

Например, во время нефтяных эмбарго семидесятых годов и последовавших за ними мер, направленных на более эффективное использование горючего, один из крупнейших производителей автомобилей поставил перед своими ведущими инженерами задачу значительного снижения веса машин. Ведущие инженеры, которые мыслили в рамках старых подходов, заявили, что эту задачу решить нельзя, так как это бы было бы слишком дорого и повлекло бы за собой проблемы с безопасностью автомобилей. Тогда компания наняла молодых неопытных инженеров, и те, в свою очередь, освободили автомобили от сотен фунтов лишнего веса. Они просто не знали, что решить такую задачу невозможно.

Для осуществления программы оптимизации затрат необходимо определить принципы мотивации персонала, внести изменения в положение о премировании, определить требования и подходы к расчету экономического эффекта от внедрения предложений, определить принципы корректировки планов затрат предприятия. Так же необходимо определить порядок разработки и контроля исполнения программы, наличие которых позволит подразделениям понять свою роль и роль других отделов в процессе разработки программы и в итоге трансформировать идеи в конечный результат.