Разработка новых подходов к процессу оптимизации на современном предприятии

Вместе с ростом масштаба бизнеса компании увеличивается и сложность управ­ления им, растет объем оптимизационных задач, требующих сосредоточения на наиболее важных вопросах развития и управления бизнесом. Это определяет важность системы управления эффективностью компании. Измерение результатов и оценка деятельности компании – важный элемент данной системы.

Ключевыми показателями эффективности деятельности (KPI) является на­бор из ограниченного числа показателей, который позволяет отслеживать наи­более важную информацию для управления бизнесом.

KPI показывают, насколько результативна деятельность компании, а создание индексов KPI базируется на основных факторах, определяющих стоимость ком­пании. Данные показатели могут носить как финансовый, так и нефинансовый характер. Для различных уровней организации KPI должны быть взаимоувяза­ны на основе каскадирования целей и соответственно показателей деятельности. Таким образом, каждый последующий показатель должен раскрывать и детали­зировать предыдущий на уровне конкретных факторов, которые подконтрольны для данного подразделения. Так, ключевым показателем отдела сбыта могут быть доходы от продаж.

Данные показатели деятельности должны быть адаптированы к задачам кон­кретного подразделения. Поэтому у двух смежных по функциям подразделений могут быть разные показатели, основанные на приоритетах и стратегии развития подразделений. Показатели должны быть просты и понятны. Основных пока­зателей для подразделения не должно быть больше семи – десяти. Эффективная система показателей должна регулярно пересматриваться.

При определении показателей необходимо учитывать ряд важных принципов:

 планирование от возможного, а не от достигнутого;

 наличие механизмов повышения планки показателей.

Обычно компании устанавливают два показателя – базовый и опережающий. Схема ком­пенсации в этом случае строится соответствующим образом: достижение базового уровня стимулируется относительно слабо, тогда как достижение высокого результата стимули­руется существенно сильнее.

При формировании оценки эффективности с помощью ключевых по­казателей деятельности необходимо соблюдать следующие условия:

 формализация системы, отслеживающей основные показатели деятельности компании;

 набор показателей должен предоставлять такую базу информации, которая бы позволяла влиять на происходящее в компании;

 данные показатели должны быть просты и понятны всем сотрудникам компании.

На основе выбранных показателей компания будет осуществлять управление, повышать эффективность своей деятельности и бизнес-процессов, направляя усилия на улучшение данных показателей.

На начальном этапе отбора ключевых показателей может быть рассмотрено большое количество показателей деятельности компании. Однако среди них не­обходимо выбрать именно те, которые будут отражать суть стратегии компании, оказывать управляющее воздействие на нее.

Одним из преимуществ определения ключевых показателей деятельности является выбор способа достижения целей из нескольких альтер­натив. Система показателей – это инструмент перевода стратегии в конкретные действия. Так, индекс удовлетворенности сотрудников может быть оценен текучес­тью кадров, например, текучес­ть кадров – 5%.

Показатели должны быть четко определены и формализованы. Так, показа­тель «своевременности» доставки расплывчат. Более точное его определение должно содержать конкретную информацию – например, доставка товара кли­енту в течение двух часов с момента получения заказа (по телефону).

В систему ключевых показателей деятельности могут войти следующие ве­личины.

1. Годовая выручка от реализации.

2. Средний уровень маржинальной рентабельности.

3. Средний уровень издержек (процент от выручки).

4. Средний уровень чистой прибыли (процент от выручки).

5. Средняя величина заимствованного капитала.

6. Средняя стоимость капитала.

7. Соотношение величины заемного и собственного капитала.

8. Производительность труда одного сотрудника.

Управление результатами деятельности предполагает выполнение следую­щих действий.

 Постановка задач: четкое определение стратегии компании.

 Формирование структуры ответственности: однозначное и логичное определение ответственности подразделений при максимальной прозрачности деятельности; делегирование полномочий для решения поставленных задач.

 Измерение и оценка результатов деятельности.

 Определение показателей эффективности и факторов, которые их определяют.

 Регулярная прозрачная отчетность, имеющая стандартные форматы.

 Постановка целей от возможного.

 Подробность планов.

 Проведение сравнительного анализа.

 Систематический анализ результатов.

 Определение причин расхождений.

 Корректировка планов и задач с принятием необходимых мер.

При постановке целей для отдельных подразделений и сотрудников необходимо начинать с поощрения тех сотрудников, которые достигают опережающих целей, нежели с наказания сотрудников, не выполняющих базовых заданий. Создавая систему мотивации, нужно учитывать тот факт, что для сотруд­ников важным стимулом является не только заработная плата, но и нематери­альное стимулирование – профессиональный рост и карьера. Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производи­тельность труда до 20%, не меняя фонда заработной платы, а также сократить текучесть кадров до минимума.

Таким образом, выявлен целый ряд показателей, характеризующих эффективность управления предприятием, а так же ряд способов и методов оптимизации этих показателей. Расчет экономического эффекта от проведения оптимизации позволит определить ее целесообразность относительно конкретного показателя и в случае положительного эффекта предприятию предстоит решить задачу ее долгосрочного сохранения. 

2.2. Показатели эффективности бюджетного процесса

Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль процесса оптимизации на всех стадиях жизнедеятельности компании, что представляет оптимизацию, как одну из основных функций управления. Говоря о реализации процесса оптимизации, необходимо отметить, что основными ее категориями выступает планирование и контроль.

Планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукцией посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов на основе прогнозирования состояния внешней среды.

Управление невозможно без долгосрочного, стратегического, текущего планирования деятельности предприятия и контроля реализации планов, а процесс планирования и контроля результата деятельности требует формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство предприятия. Бюджетирование позволяет избежать нерационального использования средств, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением. С помощью бюджета разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции и нестабильности, анализируют и контролируют работу этого субъекта. Бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей, выработки оптимизационной стратегии.

Бюджетирование как составная часть планирования заключается в формировании информации для управления предприятием с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности предприятия. Бюджетное управление по центрам ответственности позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов, что реализует принцип оптимизации. Важный момент бюджетного управления – учет отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения.

При построении модели бюджетирования необходимо учитывать внутрифирменные факторы и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

К основным внутрифирменным факторам относят:

1. финансовые ресурсы (собственные и заемные);

2. человеческие ресурсы (особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях);

3. бизнес-ресурсы (производственный процесс, доля рынка, отношения с покупателями и поставщиками, репутация и др.);

4. информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;

2. степень делегирования собственником своих полномочий работникам;

3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значение указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития предприятия. Модель построения бюджета должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей предприятия.

Применение той или иной модели бюджетирования зависит от стадии развития предприятия (таблица 2.2.1).

Таблица 2.2.1 - Модели бюджетирования

Предприятие может составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода, от которого зависит эффективность системы бюджетного планирования в целом. Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1. постановка целей на бюджетный период;

2. сбор информации для разработки проекта бюджета;

3. анализ и обобщение собранной информации, формирование бюджета;

4. оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировки;

5. утверждение бюджета;

6. исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

7. текущий и итоговый анализ отклонений;

8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов.

В процессе внутрихозяйственного планирования одним из основных инструментов выступает бизнес-планирование. Внутренний бизнес-план – всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а так же системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Внутренний бизнес-план представляет собой совокупность связанных бюджетов под общим названием «мастер-бюджет». Бюджет определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и разрабатывается с целью координации использования ресурсов предприятия, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабых сторон организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Основными принципами формирования бюджета являются:

1. Бюджетная интеграция. Она заключается в объединении частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии предприятия.

2. Принцип последовательности. Составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж.

3. Использование норм и нормативов. Система бюджетирования строится на основе установленных норм и нормативов.

4. Принцип сквозного бюджетирования. Сводный бюджет основан на системе составления отдельных (частных) бюджетов.

5. Принцип методической сопоставимости. Для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов нужно обеспечить единство методик сравнения доходов и расходов, фактических и запланированных показателей.