Разработка новых подходов к процессу оптимизации на современном предприятии

Данные таблицы показали, что практически все значения коэффициентов прибыли возросли, что определяет эффективность ведения бизнеса. Однако в 1 квартале 2007 г. наблюдается незначительное снижение данных показателей, что объясняется снижением выручки, вследствие снижения объема продаж.

Далее проанализируем показатели формирования прибыли, структуру выручки и себестоимости (таблица 2.3.5).

Таблица 2.3.5 - Формирование прибыли. Структура выручки и себестоимости

Наибольший удельный вес в структуре выручки ЗАО «Энергоресурс» занимает выручка, полученная от изготовления изделий ЗАО «Мечел-энерго» – 41%, 30% выручки приходятся на ремонтные работы, выполненные по заказу ООО «Топкинский цемент», 20% выручки приходятся на строительно-монтажные работы для ООО «ПО Химпром». Таким образом, эти три вида деятельности предприятия формируют выручку. В структуре себестоимости 87,4% составляют лизинговые платежи за оборудование, 10,9% информационные услуги, 1,2% сотовая, спутниковая связь.

Короткий период функционирования Общества и незначительный объем договоров, тем не менее, дают основание говорить о безусловной коммерческой эффективности бизнеса и потенциальном росте прибыльности по итогам 2006 г.

Значительный удельный вес в составе расходов предприятия занимают управленческие затраты. Структура управленческих затрат представлена в таблице 2.3.6.

Таблица 2.3.6 - Структура управленческих затрат, руб.  

Наибольший удельный вес в составе управленческих расходов занимают информационные услуги – 83,31%, затраты на заработную плату вместе с отчислениями на социальные нужды составляют 11,12%, прочие затраты составляют 4,1%.

Некоторые виды расходов предприятие оплачивает за счет прибыли, состав которых представлен в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7 - Расходы, произведенные за счет прибыли, руб.                                                                    

Данные таблицы показали, что за 3 анализируемых периода наибольший удельный вес в составе расходов, осуществляемых за счет прибыли занимают командировочные расходы, которые в 4 квартале 2006 г. достигли 66,49%. НДС, не принимаемый для целей налогообложения, составил 41,16% в 3 квартале 2006 г., прочие расходы достигли в 1 квартале 2007 г. 34,73%.

В целом произошло снижение данного вида расходов на 65,72%, что, безусловно, положительно для предприятия, так как больше средств остается на развитие материально-технической базы предприятия.

Уровень эффективности ведения бизнеса оценивается так же показателями рентабельности, определяющими доходность бизнеса. Они более полно, чем прибыль идентифицируют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.

Рентабельность бизнеса ЗАО «Энергоресурс» по итогам 9 месяцев составила 34%; по прибыли до налогообложения –  45%. Данные показатели рентабельности свидетельствуют об эффективной работе предприятия, доходности основных направлений деятельности.

В целом, финансово-хозяйственная деятельность ЗАО «Энергоресурс» за отчетный период эффективна и соответствует уставным целям и задачам Общества и можно говорить об успешности этапа становления бизнеса.

Структура баланса Общества удовлетворительна, что характеризует его платежеспособность.

Рассмотренные показатели деятельности энергетического предприятия ЗАО «Энергоресурс» позволяют судить об уровне эффективности ведения бизнеса. Показатели, характеризующие платежеспособность, финансовую устойчивость, показатели уровня рентабельности свидетельствую о том, что предприятие эффективно работает, получая достаточную прибыль для роста масштабов деятельности. Оптимизация данных показателей была достигнута за счет грамотной постановки управленческого учета, бюджетирования, проведения анализа отклонений показателей предыдущих периодов.

Роль управленческого учета на предприятии заключается в выражении стратегических задач и планов действий в конкретных показателях. Формирование стратегии развития бизнеса позволяет определить те ключевые показатели деятельности, которые следует оптимизировать. Комплексный подход к оптимизации основных показателей деятельности позволяет отслеживать показатели, характеризующие различные области деятельности предприятия: финансы, производство, развитие. В результате оптимизации показателей эффективности происходит сопоставление показателей различных подразделений, оценивается эффективность их деятельности по достижению поставленных целей. Оценка происходит на основе сопоставления темпов изменений показателей, отражающих уровень использования ресурсов предприятия, с показателями, характеризующими финансовую результативность деятельности предприятия.

С помощью системы оптимизации показателей оцениваются результаты деятельности каждого подразделения с учетом их потенциала. При планировании оптимизации конкретного показателя не следует забывать о ее эффективности. Ведь если показатель улучшился, но на это улучшение компания потратит слишком много ресурсов, такую оптимизацию затрат нельзя будет назвать эффективной. Для анализа выводов полученные результаты необходимо сопоставлять с израсходованными на оптимизацию ресурсами. Так, например, эффективная текущая оптимизация затрат подразумевает, что темпы прироста затрат ниже темпов прироста прибыли. Неэффективный рост затрат отражает недостаточную текущую работу над оптимизацией затрат.

Расчет показателей эффективности ведения бизнеса позволяет судить об эффективной работе предприятия. Необходимо следить за динамикой и соотношением отдельных показателей, своевременно воздействовать на выявленные отклонения в целях поддержания их уровня в оптимальном состоянии на долгосрочный период.

Глава 3. Разработка новых подходов к процессу оптимизации

на современном предприятии

3.1. Делегирование полномочий и стимулирование мотивации персонала – как эффективные способы сокращения затрат

Одним из возможных вариантов оптимизации выступает изменение организационной структуры, что дает возможность повысить эффективность компании и снизить затраты на оплату труда. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна отражать в себе цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе.

Изменения в оргструктуре должны быть связаны с бизнес-планированием и осуществляться в рамках достижения конкретных целей, выраженных в плановых показателях. Назначение ответственных руководителей за результаты проводимого мероприятия будет способствовать активному содействию к изменениям с их стороны.

Оптимизация организационной структуры должна проводиться внутренними специалистами, чтобы выполненный проект не оказался чужеродным, а сотрудники приняли полное участие в проведенной работе. Активное привлечение персонала позволит исключить большую часть ошибок, хотя и потребует некоторой дополнительной подготовки.

Несмотря на то, что основная роль в изменении структуры отводится сотрудникам компании, необходимо и привлечение внешних специалистов. Их помощь окажется полезной при разработке концепции изменений структуры, выборе методики оптимизации, планировании сроков и результатов работы. Совместно с консультантами формируется группа внутренних специалистов, которых обучают выбранной методике. Участие экспертов потребуется в ходе работы над особо сложными вопросами, требующими высокой квалификации.