Разработка новых подходов к процессу оптимизации на современном предприятии

Наиболее эффективно применение системы на предприятиях малых и средних размеров или производящих один или несколько видов продуктов.

Недостатки существующих систем учета затрат обусловили появление системы ABC (Activity Based Costing), получившей широкое распространение в западных компаниях различных отраслей. Предприятие здесь понимается как набор взаимосвязанных операций, в процессе которых потребляются различные ресурсы. Под видом деятельности понимают все функции, выполняемые для того, чтобы продукт был представлен покупателю. Соответственно продукт принимает на себя все затраты на все виды деятельности.

Система учета затрат по местам их возникновения (центрам ответственности) зависит от организационной структуры предприятия. Место возникновения затрат – организационная единица предприятия (бригада, цех, участок), выполняющая конкретные функции, для осуществления которых необходимы определенные ресурсы. Распределение затрат происходит пропорционально выбранным базам распределения. Эта система позволяет оценить затраты каждого подразделения, выявить резервы снижения затрат, оперативно корректировать затраты в случае изменения технологии, влияния внешних факторов.

Система Just-in-time (т.е. точно в срок) была разработана в Японии в компании Toyota в середине 1970 гг. Система основывается на производстве продукции небольшими партиями и отказе от производства продукции крупными партиями. На предприятии практически отсутствуют материально-производственные запасы, снабжение структурных подразделений производится «под заказ». Цель данной системы – снижение лишних затрат в структуре себестоимости, снижение затрат на содержание, хранение и перевозку, эффективное использование производственных мощностей предприятия. Большая часть затрат становится прямыми

Наибольший эффект от применения системы достигается, если предприятия расположены вблизи от своих поставщиков.

Оптимизации затрат можно достичь в результате использования одной из предложенных систем учета затрат. Однако выбор той или иной системы обусловлен спецификой производства, его масштабами, величиной накладных расходов в общей сумме производственных затрат и пр.

Система учета полных затрат эффективно применяется на малых и средних предприятиях, производящих один или несколько видов продуктов.

Метод  переменных затрат предназначен для расчета минимальной цены единицы продукции. Если его использовать для проведения политики снижения цен, то часть постоянных затрат не будет покрыта маржинальным доходом и предприятие попадет в зону убытков.

Внедрение системы «стандарт-кост» невозможно на предприятиях с непостоянной номенклатурой выпускаемой продукции или нестабильной технологией производства.

Основным недостатком, связанным с внедрением системы учета затрат по центрам ответственности, является его ресурсоемкость, так как требуется постановка интегрированных информационных систем.

Таким образом, применение систем учета затрат в рамках управленческого учета способно создать условия, при которых будет достигнута минимизация того или иного вида затрат. Данные системы позволят эффективно использовать ресурсы организации и повысить ее инвестиционную привлекательность.

Использование той или иной системы затрат позволит выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными управленческого учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

1.2. Необходимость изучения понятия оптимизации затрат в рамках ведения бизнеса

В настоящее время теория оптимизации, успешному применению которой способствует современная вычислительная техника, вносит заметный вклад в ускорение научно-технического прогресса. Практически во всех сферах инженерной деятельности возникают задачи оптимизационного характера. Это, например, задачи оптимизации наиболее эффективного режима работы различных технических систем, задачи оптимизации производства, дающего наибольшую возможную прибыль при заданных ограниченных ресурсах и др.

Постановка каждой задачи оптимизации включает два объекта: множество допустимых решений и целевую функцию, которую следует минимизировать или максимизировать на указанном множестве.

Постановка задачи оптимизации содержит множество допустимых решений (вариантов, планов) и заключается в выборе среди элементов множества такого решения, которое было бы с определенной точки зрения наиболее оптимальным, предпочтительным или лучшим. Поиск «оптимума» и называется оптимизацией.

Оптимизацию можно определить и как процесс приведения системы в наилучшее состояние, что означает процесс перевода изучаемой системы в искомое оптимальное состояние.

Удобно считать, что выбор решения производит некоторое лицо, принимающее решение, которое преследует вполне определенные цели. В зависимости от конкретной ситуации в роли лица, принимающего решение, может выступать как отдельный человек (инженер, научный сотрудник), так и целый коллектив (группа специалистов, занятая решением одной задачи).

Каждое возможное решение характеризуется определенной степенью достижения цели при наилучших (обычно минимальных или максимальных) значениях показателей за минимальный промежуток времени, с наибольшим экономическим эффектом и с максимальной точностью.

В соответствии с этим у лица, принимающего решение, имеется свое представление о достоинствах и недостатках решения, на основании которого одно решение предпочитается другому. Понятие оптимального решения связано с предпочтениями лица, принимающего решение. Эти предпочтения на практике выражаются в различной форме, и их математическая формализация может составить сложную задачу,  поскольку лицо принимающее решение не может четко и ясно сформулировать их.

Цель теории принятия решений состоит в разработке методов, которые помогли бы наиболее полно и точно выразить свои предпочтения в рамках соответствующей математической модели и, в конечном счете, обоснованно выбрать оптимальное решение.

 Человек, принимая какие-либо решения всегда хотел бы, чтобы они были правильными, оптимальными, так как от него зависит результат того или иного начинания или мероприятия. Из множества вариантов необходимо выбрать именно тот, на осуществление которого будет израсходовано наименьшее количество ресурсов и которое приведет к наилучшему результату.

Такая же ситуация возникает и на пути становления и развития бизнеса. Оптимизация как выбор наилучшего варианта позволит принять наиболее оптимальное решение в отношении выбора специфики производства, его масштабов, ассортимента выпускаемой продукции, поставщиков сырья и материалов, способов расчетов и т.д. Часто возникают ситуации, в которых неверно принятое решение может привести к убыткам и даже банкротству экономического субъекта. Поэтому процесс оптимизации показателей деятельности предприятия является самым главным в его существовании и развитии.

За последние десять лет специалистами по управлению было предложено множество теорий и концепций по повышению эффективности деятельности предприятия. К ним относится бюджетирование, система управления качеством, система сбалансированных показателей, информационные системы на базе стандартов MRP и ERP и пр. Сегодня, проведя экспресс-оптимизацию финансово-экономической деятельности предприятия, руководители все чаще обращают внимание на резервы, заложенные в производстве. В связи в этим выделяют два подхода к оптимизации – управленческий и технологический.

Управленческий подход рассматривает оптимизацию производства, в первую очередь, с точки зрения управления затратами и только в случае необходимости затрагивает модернизацию производства. Это означает, что если предприятию потребуются какие-либо технологические новации, решение о них должно приниматься только после выстраивания системы управления производством и определения узких мест, требующих технологических усовершенствований. Обновление технологий – процесс дорогостоящий, требует детальной проработки и понимания того, какой эффект он окажет.

В настоящее время российским компаниям предложено две методологии оптимизации производства в целях снижения затрат: Бережливое производство (Lean Manufacturing) и Программа тотальной оптимизации производства. Обе концепции построены на разных принципах, но направлены на повышение эффективности производственных процессов на предприятии с позиции управления и только потом технологии.

Основная идея бережливого производства в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом или деталью необходимо рассматривать с двух сторон, – «какую ценность создает операция для конечного потребителя» и «как минимизировать то, что не создает ценности, т.е. потери». Оценивая, какие качества продукции важны для клиента, предприятие стремиться искоренить процессы, операции, которые не создают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов потерь:

1. перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник;

2. хранение материалов, деталей, полуфабрикатов между производственными стадиями;

3. ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов);

4. лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании;

5. наличие излишних запасов;

6. ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.;

7. производство дефектов, брака.

Во избежание потерь предлагается несколько подходов.

Методология описания потока создания ценности – при описании производственных процессов в первую очередь исследуется, сколько времени материал реально подвергается обработке на станках и сколько времени он находится в запасах – на складе материалов или в ожидании следующей стадии обработки. Часто на предприятии, ориентированном на массовое производство, цех или линия выпускает детали большими партиями, и потом эти детали ожидают обработки в следующем цехе. В итоге суммарное время обработки конкретного изделия будет намного меньше, чем время его хранения между технологическими операциями. С финансовой точки зрения это является замораживанием оборотных средств, а с точки зрения клиента – увеличением срока прохождения заказа. Один из путей избежать межцеховых запасов – внедрение «вытягивающей» системы производства.

Вытягивание (Pull) – каскадная система производства, при которой цех или участок производства ничего не производит до тех пор, пока цех-потребитель, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о своей потребности в комплектующих. Один из способов организации «вытягивания» – система «Канбан» – заявка внутреннему поставщику (карточка), которая используется для информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать производство определенной детали. Если есть риск сбоя производства по причине поломки оборудования или из-за производства брака, то рационально создавать промежуточный страховой запас. Для снижения страхового запаса необходимо уменьшать количество брака (Система управления качеством) и стремиться к минимизации времени простоя оборудования из-за его неисправности (Система всеобщего ухода за оборудованием). Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance) – набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Очевидно, что полностью устранить запасы материалов на складах снабжения невозможно, хотя бы потому, что при «вытягивании» производства по системе «Канбан» необходимо иметь на складах некоторый запас материалов, позволяющий своевременно приступить к производству по поступившей заявке. Но, поскольку излишние запасы – это потери, то необходимо постоянно стремиться к их уменьшению, например, внедрять систему поставок «Точно в срок» (Just-in-time), когда поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. Также возможно переходить с больших партий закупок на более мелкие, но частые, что даст возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент.

Переход на «вытягивание» влечет за собой перестройку технологической цепочки таким образом, чтобы цех или отдельный станок производил детали или полуфабрикаты небольшими партиями. На первый взгляд для предприятия, ориентированного на массовое производство, это кажется нереальным, но современные подходы к организации производства и примеры западных компаний показывают реалистичность реформирования. Например, прессово-раскройные цеха можно заменить лазерным раскроем и гибочными комплексами. Если конструкция изделия не позволяет этого сделать, то можно рассмотреть технологию быстрой замены штампов (Single Minute Exchange of Dies), т.е. смены производственного оборудования в минимальные сроки. Таким образом, производственная единица становится более гибкой и может быстро реагировать на заказы со стороны цеха-заказчика.

С точки зрения организации отдельного рабочего места Бережливое производство рассматривает несколько подходов, например, визуальный контроль – размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может оценить состояние рабочего места или участка.

Внедрение данной системы – это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятием, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Любое внедрение принципов Бережливого производства начинается с обучения персонала, постоянного улучшения деятельности предприятия в целях увеличения ценности для клиента (например, путем улучшения качества) и уменьшения потерь (например, снижения запасов). Бережливое производство в первую очередь предполагает вовлечение в процесс оптимизации персонала, поиск внутренних резервов оптимизации производства и только затем технологические новации.

Применение программы Бережливого производства является одним из способов оптимизации основных показателей деятельности предприятия, так как способствует повышению производительности труда и оборудования, сокращению времени производственного цикла, уменьшению затрат на сырье и товарно-материальных запасов.

Следующей методологией оптимизации производства является программа тотальной оптимизации – проекта, направленного на повышение эффективности производства «снизу-вверх», когда на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административный аппарат. Направлениями программы являются сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества, утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве.