Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень на туристичному підприємстві ТОВ "МТА " Содіс-Карпати"

Доктор економічних  наук, професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональним призначенням –  планові, організаційні, регулюючі, активізуюючі, контрольні; 2) за характером дій – директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі; 3) за часом дії – стратегічні, технічні та оперативні; 4) за напрямом впливу – внутрішні та зовнішні; 5) за способом прийняття – індивідуальні та колективні; 6) за характером і змістом – творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично; 7) за ступенем повноти інформації – прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику; 8) за ступенем ефективності –оптимальна, раціональні; 9) за методами підготовки – креативні, евристичні, репродуктивні [10; 246].

Рішення можна класифікувати  за об’єктами та суб’єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань  – залежно від стадії процесу  управління, на якій їх приймають, ступеня  деталізації вказівок, що в них  містяться, обов’язковості виконання, наявності кількісних та якісних характеристик тощо.

Отже, рішення не мають  чіткої, строгої класифікації. Різні  автори класифікують їх за різними  ознаками та в залежності від галузі, часу їх застосування. Неправильно  думати, начебто будь-яке рішення можна втиснути в одну оцінку класифікації. Сама наявність класифікації вже допомагає досліднику чи менеджеру розуміти різноманіття нюансів чи важливості вимірності цієї економічної категорії.

1.2. Технологічний процес  прийняття управлінських рішень  в діяльності підприємств

Процес вибору рішення  з технологічної точки зору можна  представити у вигляді послідовності  етапів і процедур, що мають між  собою прямі та зворотні зв’язки. У залежності від того, на яких аспектах у процесі рішення робиться акцент, цей процес можна розділити на окремі етапи керуючись різними принципами.

Існують різні погляди  щодо особливостей і структури процесу  прийняття управлінських рішень. Так, американський вчений С. Янг  стверджує, що він охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей підприємства.

2. Виявлення проблем у процесі  досягнення визначених цілей.

3. Дослідження проблем і з’ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення  проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив  і вибір найоптимальнішої з  них.

6. Узгодження рішень на підприємстві.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління реалізацією рішення.

10. Перевірка ефективності рішення  [35; 220].

Такий підхід до вироблення управлінських  рішень найдоцільніше використовувати  щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування та реалізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень.

На думку Стадника В.В. та Йохни  М.А. раціональна технологія прийняття  та реалізації управлінського рішення  передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення. Етап підготовки – це проведення економічного аналізу ситуації на мікро- та макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення та формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх зумовили [57; 160].

Етап прийняття – охоплює розроблення та оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення. У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень із розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу та інформації, необхідних для обґрунтування рішення тощо [57; 161].

Важливим елементом процесу  прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми – це оцінювання меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування – оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення – оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями.

На етапі підготовки критерієм  розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність  проблеми. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням слабких сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розроблення варіантів  розв’язання проблеми спеціалісти застосовують різні критерії, що дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення, адаптивність та ефективність діяльності організації.

Прийняття рішення ще не означає  усунення проблеми. Поки рішення не втілене у життя – це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, що потрібно долати. Тому в ланцюжку управлінських операцій, спрямованих на розв’язання проблем, складним і відповідальним є етап реалізації прийнятих рішень. Етап реалізації – розроблення заходів для конкретизації рішення та доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення необхідних коректив; оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації рішення. Важлива роль у процесі реалізації управлінських рішень належить контролюванню, яке забезпечується налагодженням зворотного зв’язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у кілька етапів. Зворотній зв’язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання [57; 163].

Розглянувши різні погляди науковців  на технологію прийняття управлінських  рішень, автор дипломної роботи пропонує наступний алгоритм раціонального  ухвалення рішень, який складається  з таких етапів: виявлення та визначення проблеми, визначення варіантів вирішення, оцінка варіантів, вибір оптимального варіанта, реалізація рішення, оцінка результатів. Детально розглянемо кожен з них.

Виявлення та визначення проблеми. Першим етапом є виявлення потреби в управлінському рішенні, тобто повинен бути стимул або поштовх для початку процесу. У багатьох ситуаціях стимул для ухвалення рішення може виникнути сам по собі. Поштовхом для ухвалення рішення може бути або позитивна, або негативна подія. Менеджер, який повинен вирішити, як заінвестувати додаткові кошти, стикається з позитивним стимулом. Негативним може бути потреба переглядати бюджет з огляду на перевищення витрат. Важлива у з’ясуванні проблеми необхідність точного формулювання. Менеджер повинен повністю осягнути проблему, її причини, зв’язок з іншими чинниками. Таке розуміння можливе після детального аналізу та розгляду ситуації, в якій організація опинилася в даний час [58; 244].

Коли вже виявлено ситуацію, що потребує вирішення, наступний етап – визначення варіантів виходу з неї. Що важливіша ситуація, то більше уваги потрібно приділити розробці варіантів вирішення. Загалом, корисно розглянути як стандартні варіанти, так і нові розробки. Менеджер повинен сформулювати різноманітні обмеження та критерії прийняття рішення, щоб звести до мінімуму варіанти вирішень. Звичайні обмеження стосуються наявних ресурсів, що можна залучити, законодавчих заборон, дій конкурентів, моральних та етичних норм, обмеження влади (її можливості впливати на рішення), доступності технологій, економічних умов і соціально-прийнятних норм.

Критеріями прийняття рішення  виступає система норм і показників, що розробляються менеджером з урахуванням  особливостей даної ситуації, організації, зовнішніх умов тощо. На практиці існує два види таких критеріїв: необхідні та достатні. За допомогою перших, що мають характер твердих обмежень, прийнятні рішення відокремлюються від абсолютно неприйнятних. Звичайно, основою твердих обмежень є правові, технічні й екологічні вимоги. Як достатні критерії використовуються бажані характеристики, за допомогою яких можна вибрати те, що підходить найбільше. Бажані характеристики відбивають інший клас вимог, наприклад: ергономічні (зручність, комфорт виконавця), соціальні (забезпечення різного роду гарантій працівникам), економічні [56; 90].

Третім етапом у процесі  ухвалення рішення є оцінка варіантів. На цих засадах потрібно оцінювати кожен варіант з погляду можливостей його застосування , відповідності конкретній ситуації та наслідків від запровадження. Першим питанням, на яке потрібно відповісти: чи відповідає варіант поставленим критеріям, є реальним і практичним? Для маленької організації альтернативу, що потребує великого фінансування, не доцільно розглядати. Інші варіанти можуть бути складними для впровадження з огляду на правові бар’єри. Обмежені людські, матеріальні або інформаційні ресурси також є причиною нереальності деяких варіантів.

Якщо один з варіантів витримав тестування, і з’ясовано, що його можна  виконувати у наступному етапі, то потрібно перевірити, чи відповідає він умовам ситуації. Наприклад, менеджер, що шукає способів подвоєння обсягів виробництва, може розглянути варіант збільшення кількості робочих місць. Однак, проаналізувавши ситуацію, він може виявити, що такий захід забезпечить зростання обсягу лише на 35%. Отже, ця альтернатива не задовольняє організацію [18; 145].

На цьому етапі визначають також  вплив альтернативи на майбутню діяльність організації, її фінансові та нефінансові  витрати. Наприклад, туроператору, який прагне підвищити обсяги продажу  за допомогою зниження цін, потрібна нова рекламна програма, а також інша поведінка турагентів, які очікуватимуть за це нових комісійних винагород. Тому менеджер повинен оцінити всі можливі наслідки різних варіантів. Навіть якщо варіант можна виконати, та він задовольняє керівництво, його все ж потрібно відхилити у разі надто великих фінансових витрат фірми.

Менеджери повинні детально оцінити  усі можливі варіанти, що підвищують шанси на успіх фірми. Неповна  оцінка обраних альтернатив і  наслідків від їх запровадження, задоволеність першим-ліпшим варіантом призводять до ухвалення неправильного рішення [18; 144].

Вибір оптимального варіанта. Після аналізу різних альтернатив чимало з них відхилено, проте деякі виявились прийнятними. Вибір найліпшої з них – завдання досить складне. Труднощі виникають, коли переваги наявних варіантів виявляється неявними. Одним із підходів вирішення є вибір альтернативи, яка має у комплексі найвищі попередні оцінки. Не вдаючись до складного об’єктивного математичного аналізу, менеджер може розробити суб’єктивні оцінки та критерії для вибору варіанта. Вибір найкращої альтернативи залежить від цілей, що стоять перед менеджером і від критеріїв, що використовувались для оцінювання альтернативи.

Реалізація  обраного варіанта. Після ухвалення рішення менеджер повинен розпочати його впровадження. У деяких випадках це може бути надзвичайно просто, в інших – складно. Наприклад, у разі злиття організацій менеджер повинен вирішити, як об’єднати всі аспекти діяльності нового бізнесу з бізнесом початковим. Менеджер покликаний зважати також на працівників, які чинитимуть опір новим змінам. Причинами такого опору є незахищеність, незручності та страх перед невідомим. Крім того, керівники повинні зважати на те, що навіть коли вивчено всі альтернативи та розглянуто всі можливі наслідки, непередбачуване реагування на зміни цілком можливе. Будь-яка ситуація, наприклад, непередбачене зростання витрат, перегляд роботи підсистем організації, неочікувані витрати готівки, може виникнути в процесі впровадження рішення [18; 145].

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

• визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;
• призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби – до всього колективу;
• інструктаж виконавців, роз’яснення кожному його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;
• матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в тому числі обгрунтований розподіл ресурсів;
• проведення інструктивної наради, роз’яснення цілей і завдань;
• координація дій виконавців;
• коригування раніше прийнятого рішення;
• мотивація діяльності виконавців;
• облік і контроль виконання [57; 163].

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

• якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації та розвитку здібностей;
• обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;
• чітке визначення кола обов’язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов’язаних із реалізацією рішення;
• розроблені показники та стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;
• підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію; делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рішення [57; 164].

Успішне керівництво  реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу роботи між підлеглими, а й здатності  налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендується використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань [57; 164].