Конкурентоспособность туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

6. Значительное  влияние на качество туристской  услуги оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, т.е. не зависящие от воли и действий продавца и покупателя: погода, природные условия, политика, международные события и т.д.

Эти специфические  особенности, присущие туристским услугам, отражаются и на деятельности организаций индустрии туризма [4, c 12] (Приложение 1 ).

При выявлении  особенностей туристского рынка  важное место должно отводиться не только категории «туристское предложение» и рассмотрению понятия «туристская  услуга», но и понятию «туристский  спрос», в концепции которого приоритетное место отводится потребителю, чьи нужды и желания туристские организации предполагают удовлетворять[12, c 540].

Конкуренция -процесс  управления субъектом своими конкурентными  преимуществами для одержания победы и достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Понятие конкурентоспособность  предприятия очень многогранно  и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Так же конкурентоспособность  предприятия предполагает его способность  осуществлять эффективный экономический  контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Взаимодействие  с потребителями осуществляется через куплю-продажу товара, с  поставщиками через куплю-продажу  ресурсов, необходимых для производства, взаимодействие с партнерами через  торговлю услугами, наконец, взаимодействие с конкурентами через систему организационных мер, текущих и перспективных, реализующих активность фирмы в конкурентной среде. Конкурентоспособность предприятия проявляется в каждый момент, в каждом эпизоде её деятельности.

Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает:

1. Способность  предприятия получать реальную  оценку ожиданий целевой группы  потребителей, а также прослеживать  тенденции потребительского поведения.  Другими словами, предприятие  должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей её экономические, социально-культурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга.

2. Способность  организовывать производство, результаты  которого будут соответствовать  ожиданиям целевой группы потребителей  как наиболее полезного товара по отношению цена-качество.

3.Способность  проводить эффективную текущую  маркетинговую политику. 4. 4.Способность  изыскивать и создавать условия  для снижения затрат на обеспечение  факторами производства: капиталом,  рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

5. Способность  к созданию и удержанию технологического  производства над другими членами  отраслевого сообщества, что требует  своевременного обновления применяемых  технологий. Это может относиться  к производству, сбыту, управлению.

6. Способность  планировать, организовывать и  проводить эффективную стратегию  в сферах производства и маркетинга  на основе инноваций.

7. Создание и  развитие высокого кадрового  потенциала, как на исполнительском,  так и на управленческом уровнях. Качество исполнительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие на предприятии производственные технологии и готовности к освоению более перспективных технологий. Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегическими целями предприятия, способные обеспечить ему ключевые компетенции в технических, технологических, дизайнерских и др. областях для усиления рыночных позиций предприятия. Качество управленческого персонала проявляется в его способности обнаруживать и эффективно использовать рыночные возможности для защиты и развития конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах.

Реализация  перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок,

наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным  воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов.

Всё вместе это  расширяет возможности предприятия  и снижает его удельные затраты  на финансовом, сырьевом и других рынках, что отражается на цене продукции  и приносимой ею прибыли. Таким образом, отношение конкурентоспособности предприятия и конкуренции на рынке можно характеризовать как отношение «потенциал и его использование».

При этом реализация условий 1-3 способствует повышению  доходов предприятия за счёт лучшего, чем у конкурентов, понимания  запросов потребителей и умения удовлетворять их. Свойство 4 способствует снижению удельных расходов на выпуск продукции, а все вместе свойства 1-4 обеспечивают текущую экономическую эффективность предприятия и характеризуют адаптивность его поведения, способность приспосабливаться к текущим требованиям внешней среды[15, c 64].

Свойства 1, 5, 6 позволяют  планировать и реализовывать  технологические, товарные и маркетинговые  стратегии, создающие основу конкурентоспособности  товаров предприятия в будущем. Эти свойства составляют инновационный потенциал предприятия, и позволяет выявлять тенденции и прогнозировать состояние внешней среды в будущем, создают стратегические условия для успешной адаптации к ним. Свойство 7 является необходимым условием, чтобы создавать, удерживать и реализовывать потенциальные преимущества 1-6 на продолжительных временных интервалах, превращая конкурентоспособность в данный момент, на данном отраслевом рынке и с данным товаром в долговременную, стратегическую устойчивость компании. Следует отметить связь между свойствами 1-4 и 5-6: хотя последние и не являются следствием свойств 1-4, но без успешной реализации 1-4 они не возникнуть, ни удержаться не могут. Причина этого вполне естественна для того, чтобы создать преимущество над конкурентами в будущем, инвестировать в стратегические планы необходимо уже в настоящем, а для этого предприятие должно располагать инвестиционными возможностями.

Для предпринимательской  деятельности в сфере туризма  в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкуренты  туристического оператора - это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент потребителей, в качественном и эффективном удовлетворении потребностей которого туристический оператор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, т.е. товаром, требующих от своего покупателя взамен не только денежных средств, (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного времени (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессуальны, имеют длительность во времени). В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туристических операторов являются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не связанные с турпоездками услуги.

Например, оператор вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет-услуги и т.д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки.

Условно, предприятия  не туристической сферы услуг, негативно воздействующие на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного времени) и тем самым затрудняющих работу туроператора можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров.

С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя[16, c 511].

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями  конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором  активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные

[8, c 32].

1. Борьба усиливается,  когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся, относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

2. Конкурентная  борьба усиливается тогда, когда  спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке  соперничество ослабляется тем,  что здесь всем хватает места.  Правда, чтобы идти в ногу с  развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию

клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление  новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция  на туристском рынке усиливается  тем, что спрос на туристские  услуги отличается значительными  сезонными колебаниями.

4. Конкурентная  борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы.

5. Соперничество  возрастает в соответствии с  размером отдачи от успешных  стратегических маневров. Чем больше  отдача от стратегии, тем больше  вероятность, что другие фирмы  будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

6. Борьба имеет  тенденцию к усилению, когда уход  из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Конкуренция  принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий  между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации [3, c 128].

Совокупность  субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Оценка состояния  конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить  анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов.

Существующие  прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем  выступали и выступают как  таковые.

Среди потенциальных  конкурентов различают:

- существующие  предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы,  вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.

Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли  бы оказать существенное влияние  на деятельность фирмы, исследуются  особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты [13, c 164].

Сбор всех данных, необходимых  для анализа конкурентов, на практике очень сложен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М Портером. Эта схема заключается в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей формации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

- количественная или формальная  информация;

- качественная информация.

Количественная  информация является объективной и  отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах[17 c 18-20]. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на: