Организация эффективного использования производственных мощностей

     К_см= К_стсм/К_смах 

     Значение показателя показывает, сколько смен в среднем ежегодно работает каждая единица облрудования.

     Коэффициент загрузки оборудования (К_заг) – отношение трудоемкости изготовления всех изделий на данном виде оборудования к фонду времени его работы. На практике коэффициент загрузки рассчитывается как частное от деления коэффициента сменности на количество смен (К_с): 

     К_заг= К_см/ К_с 

     Коэффициент использования сменного режима времени работы оборудования (К_смр) – отношение коэффициента сменности работы оборудования (К_см) к установленной на данном предприятии продолжительности смены (Т_см): 

     К_смр= К_см/Т_см 

     Значение показателя показывает, какую часть смены использовалось оборудование.

     Рассмотрим вторую группу показателей.

      Коэффициент интенсивности использования оборудования (К_ин) – отношение фактической мощности (производительности) основного технологического оборудования (М_ф) к его нормативной мощности (М_н): 

К_ин= М_ф/ М_н 

     Интегральный коэффициент использования мощностей.

     Значение показателя характеризует степень загрузки производственных мощностей учитывает совокупное влияние как интенсивных, так и экстенсивных факторов. Рассчитывается как произведение показателей интенсивного и экстенсивного использования оборудования: 

К_инт= К_ин*К_экс 

     Значение показателя характеризует степень загрузки производственных мощностей по времени и мощности [2, c 276].

     Результатом лучшего использования основных фондов является, прежде всего, увеличение объема производства. Поэтому обобщающий показатель эффективности основных фондов должен строиться на принципе соизмерения производственной продукции со всей совокупностью примененных при ее производстве основных фондов. Это и будет показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов, - фондоотдача.

     Фондоотдача — важнейший показатель использования  основных фондов. Повышение фондоотдачи – важнейшая задача любого производственного предприятия. Следует отметить, что в условиях научно-технического прогресса значительное увеличение фондоотдачи осложнено быстрой сменой оборудования, нуждающегося в освоении, а также увеличением капитальных вложений, направляемых на улучшение условий труда, охрану природы и т.п. 

Ф = V_вып/С_ос, 

     где  V_вып – объем выпуска продукции, выраженный в стоимостных показателях,  С_ос – среднегодовая стоимость основных фондов.

     Показатель, обратный фондоотдаче, есть фондоемкость продукции. Он показывает стоимость  основных фондов, приходящихся на 1 рубль  выпущенной продукции.

     Для определения уровня использования  производственной площади (в сборочных  цехах машиностроительных предприятий, в мебельном производстве) рассчитывается съем продукции с 1 м² производственной площади как отношение объема производства к размеру производственной площади.

     Анализ  перечисленных показателей, сравнение  плановой и фактической их величины, сопоставление их с аналогичными показателями на предприятиях дает возможность  вскрывать неиспользованные внутрипроизводственные резервы увеличения выпуска продукции [4, c.130].

     Повышение уровня использования внутрипроизводственных мощностей в динамике является положительным  фактором, свидетельствует о повышении  отдачи созданного производственного  потенциала, снижении себестоимость  продукции, росте прибыли, рентабельности производства, приводит к уменьшению потребности в вводе новых производственных мощностей при изменении объема производства и т.п. 

4. Этапы планирования производственных мощностей

     Планирование  производственных мощностей очень  важно в достижении долгосрочного успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие. При выборе стратегии производственных мощностей, менеджеры должны рассмотреть вопросы следующего типа: «Мы должны иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?», «Мы должны расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появиться?». Чтобы ответить на эти и подобные вопросы, необходим систематический подход и развитие стратегии производственных мощностей, соответствующей каждой конкретной ситуации.

     Менеджеры предприятия должны исследовать  три измерения стратегии выбора производственной мощности перед принятием  соответствующих решений: выбор  размера запаса производственной мощности, выбор времени и размера расширения и связывание решений по производственной мощности с другими принимаемыми решениями.

     Выбор размера запаса производственной мощности. Средний уровень использования производственной мощности не должен подходить слишком близко к 100 %. Когда возникает такая ситуация – это сигнал о необходимости увеличения производственной мощности или уменьшения объемов принимаемых заказов. Запас производственной мощности – это количество дополнительной производственной мощности, которую фирма сохраняет, чтобы справиться с внезапными увеличениями в спросе или временными потерями в производительности; она измеряет насколько средний уровень использования (в терминах реальной производственной мощности) меньше 100 %. Запас производственной мощности (ПМ_зап) определится по формуле: 

ПМ_зап = 100 % - ПМ_исп,       

где ПМ_исп – уровень использования производственной мощности, %.

     В бизнесе используют большие запасы производственной мощности, когда спрос  подвержен значительным изменениям. Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий спрос точно не определен, особенно, если низка гибкость ресурсов. Другой тип неуверенности в спросе происходит из-за изменений в сочетании видов изделий. Хотя общий спрос может остаться устойчивым, центр тяжести может перемещаться от одних сочетаний к другим. Неуверенность в своевременности поставок также приводит к необходимости использования больших запасов производственной мощности. Производственную мощность часто можно наращивать только большими фрагментами, и необходимость ее расширения на минимальный уровень может создать большой запас производственной мощности.

     Аргумент  в пользу маленьких запасов производственной мощности достаточно прост: замороженные деньги, не участвующие в производстве. Маленькие запасы производственной мощности имеют и другие преимущества – они показывают неэффективность, которая может быть замаскирована излишками производственной мощности, например – проблемы с прогулами или ненадежными поставщиками. Как только менеджеры и рабочие могут идентифицировать такие проблемы, они часто могут найти и способы их исправить.

     Выбор времени и размера расширения. Вторая проблема стратегии производственной мощности состоит в том, чтобы определить: когда ее расширять и насколько. Существует две крайние стратегии: экспансионистская стратегия, которая добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать и смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто. В первом случае производственная мощность наращивается заблаговременно (когда заканчивается ее запас), а во втором случае – тогда, когда ее дефицит достигнет определенного порога.

     Выбор времени и размера расширения связаны между собой. Если увеличивается спрос и время между приращениями производственной мощности, размер приращений должен также расти. Экспансионистская стратегия, которая идет впереди спроса, минимизирует потери в продажах из-за недостаточной производственной мощности. Wait-and-see стратегия следует за спросом, полагаясь на краткосрочные варианты: использование сверхурочного времени, временных рабочих, субподрядчиков, внешние склады, чтобы компенсировать любые нехватки.

     Несколько доводов можно высказать за экспансионистскую стратегию. Расширение может дать экономию за счет масштаба производства и помочь фирме уменьшить затраты и конкурировать по цене. Эта стратегия могла бы увеличивать долю фирмы на рынке или действовать как форма превентивного маркетинга.

     Консервативная wait-and-see стратегия состоит в том, чтобы расшириться с меньшими затратами, например,  ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новых. Так как стратегия wait-and-see следует за спросом, это уменьшает риск перепроизводства, основанного на чрезмерно оптимистических прогнозах спроса, устаревшей технологии или неточных предположениях относительно конкуренции. Однако, эта стратегия имеет другие риски, например – быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг или неспособностью отреагировать на неожиданно высокий спрос. Wait-and-see стратегия удовлетворяет этой краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке на длительном отрезке времени.

     Руководство может выбирать одну из этих двух стратегий или любой из множества промежуточных вариантов. Со стратегиями умеренной середины фирмы могут расширяться более часто (меньшими объемами) чем с экспансионистской стратегией, но не всегда отставать от спроса как с wait-and-see стратегией. Стратегия из этой середины – follow-the-leader («следовать за лидером»), то есть, расширяя производство тогда, когда это делают другие. Если остальные действуют таким же образом, то никто не получает конкурентного преимущества. 

     Связь производственной мощности и других принимаемых решений.  

     Решения о расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями  и операциями во всей организации. Когда  менеджеры принимают решения  относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого решения на размер запаса производственной мощности. Этот запас предохраняет организацию от неопределенности также как и гибкость ресурсов и оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении, чтобы компенсировать это решение. К примерам таких связей с производственной мощностью можно отнести:

     - конкурентные приоритеты. Изменения  в конкурентных приоритетах, которые приводят к более быстрым поставкам, требуют, чтобы большой запас производственной мощности учитывал всплески в спросе, если содержание склада готовых изделий неосуществимо или неэкономично;

     - менеджмент качества. При повышении  уровня качества продукции можно использовать меньший запас производственной мощности, потому что будет меньше неуверенности, вызванной потерями в объеме выпуска продукции;

     - капиталоемкость. Инвестиции в  новые дорогие технологии делают  процесс производства более капиталоемким, заставляя уменьшать запас производственной мощности, чтобы получить приемлемые сроки возвращения вложенных средств;

     - гибкость ресурсов. Уменьшение гибкости  рабочей силы требует увеличения  запаса производственной мощности  для компенсации перегрузки операций, которая вполне вероятно  произойдет при менее гибкой рабочей силе;

     - оборудование. Уменьшение уверенности  в оборудовании при прежней  норме выработки требует увеличения  запаса производственной мощности  для удовлетворения спроса в  пиковые периоды;

     - планирование. Более устойчивая окружающая среда позволяет иметь меньший запас производственной мощности, потому что изделия или услуги могут быть запланированы с большим уровнем гарантии.

     Существенна связь между решениями о местоположении и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей возможно придется устранить.

     Наконец, из-за связи решения об изменении  производственной мощности с другими функциональными областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов.

     Планирование  ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять по следующим этапам: