Стратегический анализ конкурентных групп и его значение для развития современной организации

В настоящее время  существует множество различных  классификаций основных типов фирм. Широко распространена классификация  всемирно известного швейцарского эксперта Харольда Фризенвинкеля, который предложил классификационный принцип зоологического обозначения различных типов компаний, по-разному действующих против своего конкурентного окружения (таблица 4) [69; С. 194].

Таблица 4

Образные типы предприятий

В соответствии с данной классификацией Ю. Юданов выделял следующие  виды стратегий конкурентной борьбы.

1) стратегия «виолентов» (крупных  корпораций): опираясь на свою  гигантскую силу, фирма стремится  доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью изделий. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Фундаментальный источник силы этих фирм заключается в том, что крупное производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, «виоленты» используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сетью сбыта и крупными рекламными кампаниями. Нынешнее время, однако, не лучшее для отечественных «виолентов», к числу которых относится большинство крупных украинских предприятий.

2) патиентная стратегия (средние  предприятия) типична для фирм, ставших на путь узкой специализации.  Она предусматривает изготовление  особой, необычной продукции для  определенного круга потребителей. Такая компания старается не распыляться, контролирует небольшую часть обширного рынка и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Не случайно их называют «хитрыми лисами» экономики. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. «Хитрая лиса» выбирает себе такую нишу, куда конкуренты сами не хотят вторгаться.

3) коммутантная (приспособительная)  стратегия малых предприятий  – «серых мышей» - преобладает  при обычном бизнесе в местных  масштабах. Создаваемые каждый  раз для данного конкретного  случая бесчисленные мелкие предприятия  исполняют роль соединительной ткани экономики. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области приводит к тому, что коммутантам почти все равно, чем заниматься. Такие фирмы имеют ряд преимуществ: они легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, а повышенная гибкость становится источником силы в конкурентной борьбе. Именно эта стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм (маленькие рестораны, кафе, ремонтные мастерские, компьютерные клубы и т.д.).

4) эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы  связана с созданием новых  или радикальным преобразованием  старых сегментов рынка. Главный  фактор силы эксплерентов связан  с опережением во внедрении  принципиальных нововведений. Это  послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы [15; С. 153].

В итоге, полное вытеснение ни одного из основных типов фирм невозможно, поскольку невозможна унификация человеческих потребностей. Разнотипные компании не только постоянно существуют и дополняют друг друга, но и создают угрозу друг для друга. Рынок же в целом оказывается, благодаря этому, во многом застрахованным от засилья какой-либо одной группы компаний, их продукции и неизбежного в этом случае застоя, завышения цен, снижения качества и прочих издержек монополизма.

Для анализа конкурентных позиций организаций в отрасли  используется позиционная карта  стратегических групп конкурентов.

Построение позиционной  карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу.

Выделенная таким образом  стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация. При построении позиционной карты стратегических групп конкурентов необходимо иметь в виду несколько особенностей.

Установленные характеристики стратегических групп конкурентов  должны быть независимыми или слабо  коррелированными величинами, т.е. должны отличаться информативностью. При сильной  корреляции двух из трех предварительно отобранных характеристик (при коэффициенте линейной корреляции более 0,75) целесообразно использовать одну, наиболее информативную с точки зрения исследователя характеристику. В результате останутся две наиболее независимые характеристики, которые и будут использованы [42; С. 190].

Используемые для построения графика характеристики должны быть наиболее яркими, главными критериями для разделения организаций отрасли  по стратегическим группам. Наиболее оптимальными будут показатели, определяющие основные барьеры в отрасли.

Выделенные на графике  круги должны соответствовать относительным  размерам групп.

При большом числе  выделенных информативных характеристик  для каждой пары характеристик строят свои позиционные карты. Стратегические группы устанавливают на основе той позиционной карты, на которой наиболее наглядно показано разделение организаций отрасли на группы.

На основе использования  позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к  которой принадлежит конкретная анализируемая организация.

Выделенные стратегические группы отличаются друг от друга несколькими  существенными стратегическими  признаками выбранной ими конкурентной стратегии.

Стратегические группы конкурентов можно устанавливать  не только для организации, но и для продукции (услуг), производимых (оказываемых) этими организациями.

Группа компаний, имеющих  сходные стратегии на данном целевом  рынке, называется стратегической группой [55; С. 104].

Методика стратегического анализа конкурентных групп такова:

1. выявление конкурентов компании;
2. определение целей конкурентов;
3. установление стратегий конкурентов;
4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
5. оценка спектра возможных реакций конкурентов;
6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. конкуренция в рыночном сегменте. Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке;
2. отраслевая конкуренция. Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида;
3. конкуренция за удовлетворение сходных потребностей 
   Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей;
4. общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей) 
   Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между  необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации [15; С. 164].

Конкурентную стратегию  компании можно определить с помощью  нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли:

1. классификация конкурентных стратегий по М. Портеру:
1. минимизация издержек;
2. дифференциация;
3. концентрация; 
2. классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру:
1. стратегии лидера  рынка;
2. стратегия претендента на лидерство;
3. стратегия последователя;
4. стратегия нишевика;
3. классификация конкурентных стратегий по Дж. Трауту и Э. Райсу:
1. оборонительная война - для лидера рынков;
2. наступательная война - для ближайшего преследователя лидера;
3. фланговая война - для середнячков отрасли;
4. партизанская война - для небольших нишевых игроков.

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и  политики ресурсов, считаются членами  одной стратегической группы.

 Количество стратегических  групп отрасли может колебаться  от одного (т.е. все компании  конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется [43; С. 102].

Удастся ли конкурентам  реализовать свои стратегии и  достичь поставленных целей, зависит  от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

Компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1) доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями;

2) сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3) благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами;

4) надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения;

5) слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок;

6) нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить  положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (таблица 5) [23; С.].

                                                                                                                    Таблица 5

Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка