Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности для «Vip отеля «Ева»

     Когда они совершают закупки в больших  объемах, что позволяет им требовать  снижения цен за единицу товара.

     Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый  ими товар составляет значительную часть их общих издержек.

     Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен  на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок.

     Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.

     Когда они имеют низкие доходы.

     Когда они сами имеют возможность производить  данный продукт.

     Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.

     Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских  цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков  добиваться повышения цен. Способность  поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:

     Когда в отрасли, в которой действуют  поставщики, доминируют не сколько  компаний и существует более высокий  уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.

     Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими  словами, у покупателя нет широкого выбора.

     Когда существенная часть продаж конкретного  поставщика не зависит от конкретного  покупателя.

     Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки  покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и  трудностями.

     Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

     Пятая конкурентная сила: соперничество между  ныне действующими конкурентами. Уровень  конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

     В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.

     Данная  отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или  прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, –  лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

     У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату  жалованья менеджерам, выходных и  отпускных пособий, на страхование  и т.д.

     Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.  
Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.

     Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

     Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.

     Производственные  мощности приходится наращивать резкими  скачками. Некоторые отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании.

     У конкурентов разные стратегии, различное  происхождение, различные люди и т.д. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами.

     Ставки  в конкурентной борьбе высоки.

     Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса  могут оказаться для фирмы  дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру [14, c.162-165].

 

      1.3 Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия 

     Теория  «7-S». Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

     Ситуационные  теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять  в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

     Ситуационные  теории, давая описание того, как  подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

     Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями  консультативной фирмы «МакКинзи» Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусства японского управления: пособие для американских управляющих».

     Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

     Ключевыми составляющими являются следующие:

     стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению  определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

     структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации  на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение  власти между ними;

     системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

     штат  – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

     стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

     квалификация  – отличительные возможности  ключевых людей в организации;

     разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

     В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих [3, c.84-87].

     MOST-анализ  предприятия. MOST – аббревиатура  начальных букв английских слов: mission (миссия), objectives (цели), strategy (стратегия) и tactics(тактика).

     Миссия. Исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным и важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.

     Миссия  предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?»

     Миссия  формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

     Миссия  может быть эффективна лишь тогда, когда:

     она действительно может помочь предприятию  стать лучше;

     в ней сконцентрировано истинное видение  менеджерами предприятия его будущего на рынке; ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

     Выделяют  главную целевую функцию, или  миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

     Миссия  – основная главная цель организации, ради которой она и создана. При  определении миссии организации  необходимо учитывать:

     формулировку  задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

     положение фирмы по отношению к внешней  среде;

     культуру  организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой  тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей  фирмы с рядовыми сотрудниками;

     кто является клиентами (потребители), какие  потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

     Миссия  организации является основой при  формулировке ее целей. [11, c.123].

     Цели. Цели организации – результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели представляют собой отправную точку при планировании. Цели различают:

     По  масштабу деятельности: глобальные или  общие; локальные или частные.

     По  актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

     По  рангу: главные и второстепенные.

     По  временному фактору: стратегические и  тактические.