Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности для «Vip отеля «Ева»

     Технология  является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

     Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно  с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии  быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

     Состояние экономики. Руководство должно также  уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличением запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.

     Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это в  основном обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Подобным образом снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и тем самым способствовать стимулированию бизнеса.

     Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики  может оказать положительное  воздействие на одни и отрицательное  на другие организации [15, c. 126-127].

     Социокультурные факторы. Любая организация функционирует  по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные  факторы, в числе которых преобладают  установки, жизненные ценности и  традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

     От  социокультурных факторов зависят  и способы ведения своих дел  организациями. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит  повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

     Подчеркивая важность учёта руководством социокультурных  воздействий, Реджиналд Джоунс, указывает, что организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

     Политические  факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов. Все учреждения госрегулирования, например, Комиссия по торговле между штатами и Федеральная комиссия по связи, являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

     Большое значение для компаний ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки, однако в других странах бизнес обычно продолжается, несмотря на официальную дипломатическую конфронтацию [8, c. 84].

     SWOT-анализ  предприятия. Определение маркетинговых  возможностей осуществляется с  помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможности, угрозы), предполагающего использование матрицы.

     Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учены при определении маркетинговых возможностей предприятие.

     Наиболее  благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ, предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СИУ, для которого характерна слабость позиции предприятия перед надвигающимися угрозами.

     Используя матрицу, следует учитывать, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

     Для успешного применения метода SWOT-анализа  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия  каждой из них. Для оценки возможностей применяется их позиционирование.

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие нa поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз НК, СT и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

     SWOT-анализ  позволяет определить причины  эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки [18, c.164-165].

     Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

     SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:

     использует  ли компания внутренние сильные стороны  или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

     являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

     какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

     какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей  защиты?

     «Модель пяти сил» Майкла Портера. Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

     Угроза  появления в отрасли новых  конкурентов.

     Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

     Способность ваших поставщиков добиваться повышения  цен на их продукцию.

     Угроза  появления на рынке заменителей  ваших продуктов и услуг.

     Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

     Первая  конкурентная сила: угроза появления  новых конкурентов. Она касается легкости или трудности, с которой  может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

     Экономия  за счет масштабов деятельности. В  некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства.

     Дифференциация  продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся  на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется затратить большие ресурсы, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

     Потребность в капиталовложениях. Чем большие  финансовые ресурсы необходимы для  начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том  случае, если первоначальные прямые инвестиции рискованны или их нельзя возместить.

     Издержки  переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает  и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при  переключении с одного товара на другой.

     Доступ  к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

     Издержки, возникающие независимо от масштабов  деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.

     Правительственная политика. Правительство может затруднить или за крыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью к государственным землям и многими другими способами.

     Вторая  конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров-заменителей (субститутов). Данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

     Третья  конкурентная сила: различная способность  покупателей добиваться снижения цен. Покупатели между собой не равны, они могут влиять на процесс в следующих случаях: