Організація маркетингової діяльності на підприємстві та розроблення заходів щодо її покращення

Рис. 3.25. Якою Ви б зробили  рекламу на продукцію ТМ “ Верес  ”

З рис. 3.25 видно, що 27% опитаних зробили рекламу, де вказано, що товар високої якості, 26% - що товар захищено від підробок, 20% - що товар має

 оригінальний смак, 14% - не містить ГМО, 13% - з участю  вітчизняних зірок.

Також ми запитували у  респондентів: “Що б Ви хотіли побачити від нового продукту ТМ “ Верес ”? ”

Таблиця 3.4

Бажання побачити від нового виду продукції

Респонденти, %	Бажання респондентів
40%	Низька ціна
10%	Вишуканий приємний смак
7%	Гарна якість
7%	Нова реклама
6%	Нові інгредієнти
6%	Новий дизайн банки

Як бачимо, що більшість відмітили, що хотіли б побачити продукцію з низькою ціною (40%), 10% - вишуканий приємний смак, 7% - гарну якість, 7% - нову рекламу, 6% - нові інгредієнти, 6% - новий дизайн банки.

Висновок дослідження:

Проаналізувавши отримані дані можна зробити наступні висновки:

1. близько 80% населення Києва споживає продукцію ТМ “ Верес ”;
2. близько 40% респондентів віддають перевагу плодоовочевій групі (рис. 3.5);
3. лідером продаж є продукція в ціновому діапазоні 10 – 17 грн. (50%), потім в діапазоні 5 – 10 грн. (28%) й найменше купують продукцію вартістю 17 і більше грн. (22%);
4. в рейтингу ТМ, що побудовані респондентами, лідируючі позиції мають наступні ТМ (табл. 3): 1) „ Чумак “ – 29%,

                                                   „ Верес “ -  24%, 

                                                          “ Торчин продукт ” – 17%.

Таким чином, можна стверджувати, що в загальному      продукція  ТМ “ Верес ” займає друге  місце з сумарним результатом 24%;

5)  в першій трійці  обґрунтувань вибору тієї чи  іншої ТМ фігурують   на-

ступні фактори (табл. 3.3):              великий вибір – 20%

                                                          свіжість – 18%

                       приємний смак – 16%

         6)  створення нового виду продукції “Заморожені овочі ” 65% респондентів сприйняли позитивно, 23% - байдуже, відповідно 12%  ставляться негативно до цієї ідеї ( рис. 3.21);

          7)  72% респондентів вважають, що якість продукції ТМ “ Верес ” хороша, 25% опитаних вважають якість задовільною, й 3% - погана.

           8)  40 % респондентів хотіли б, щоб з’явилася продукція з низькою ціною і 10% хотіли, щоб з’явився новий вишуканий смак у продукції (табл. 3.4);

           9) 55% респондентів відмітили, що для них є дуже важливим, якою буде дизайн банки, і для 62% - є важливою реклама продукції (рис. 3.23 - 3.24).   

Для того, щоб скласти перший в  Україні рейтинг супермаркетів, було відібрано для дослідження 12 найбільших мереж. До списку учасників рейтингу увійшли "Сільпо", "Фуршет", "Велика Кишеня", "Мегамаркет", Metro, Billa, "Патерсон", "Перехрестя", "Буми-маркет", "АТБ-маркет", "Фора" і "ЕКО-маркет".

 

         3.3. Аналіз цілей підприємства

       

  Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби

підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися  на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. Залежно  від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації — суто економічна або соціально-економічного характеру.

         Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

Для того, щоб і наше підприємство працювало ефективно, потрібно визначити його головні цілі. Зобразимо їх на “ дереві цілей ” ( рис. 3.26 ).

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.26. “ Дерево цілей ” ЗАТ “ Агроекопродукт ”

 

 

 

          Головною ціллю для ЗАТ “Агроекопродукт”, як і у всіх його ринкових конкурентів є отримання прибутку. Основною ціллю на 2010р. є поновлення та збереження лідируючого положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 20% та рівня комерційної рентабельності до 5%. Щоб досягти такого результату підприємство реалізує такі цілі, як удосконалення товарної політики, оптимізацію цінової політики, удосконалення збутової політики й стимулювання існуючих методів просування товарів.

Удосконалення товарної політики - це ряд заходів для поліпшення якості товарів , їх конкурентоспроможності. Тому підприємство використає такі заходи – оновлення існуючого асортименту продукції, підвищення рівня конкурентоспроможності “заморожених продуктів ” за рахунок обновлення устаткування та технологій, поліпшення тари, розроблення нового виду товару - “ Заморожені овочі ”.

Оптимізація цінової  політики включить в себе удосконалення методів ціноутворення, аналіз цін на товари конкурентів та максимізацію поточного прибутку    ( за рахунок збільшення обсягів виробництва ).

Бажаного результату для ЗАТ “Агроекопродукт” не досягнути, якщо не поліпшити канали збуту й не налагодити збутові мережі. А цього можна досягти лише завдяки розширенню оптової торгівлі, збільшенню кількості посередників, розробці нових та удосконаленні існуючих методів стимулювання товарів на ринку (покращення іміджу ЗАТ “Агроекопродукт” та забезпечення споживачами доступної інформації про продукцію підприємства).       

Також невід’ємною частиною отримання  позитивного результату є стимулювання існуючих методів просування товарів. Що включає в себе покращення якості реклами, активна участь у соціальних програмах, проведення акцій ( безкоштовне надання однойменного товару за покупку та зниження ціни на соуси) й надання знижок на продукти групи “Заморожені продукти ”. Але лише злагоджена праця всіх структур й служб маркетингу в поєднанні даних заходів дадуть очікуваний нами результат.

3.4. Характеристика господарського портфеля фірми

 

  Господарський портфель — група СГП, які належать одній організації. Портфель, як сума СГП, істотно відрізняється від простої суми його частин. СГП розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і розробити бізнес-стратегію Для СГП характерною є відносна однорідність продукції або видів діяльності. Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СГП, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним.

  Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки якості видів діяльності підприємства є матричний аналіз її господарського портфеля. Господарський портфель — це перелік структурних підрозділів підприємства, його система документації, перелік конкурентних переваг підприємства та сукупність окремих напрямків діяльності фірми.

Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу підприємства.

Проілюструємо особливості аналізу товарного асортименту ЗАТ “ Агроекопродукт ” за методом Дібба-Сімкіна.

Наше підприємство виготовляє продукцію у трьох асортиментних  групах: плодоовочева група, соусна група  та заморожені продукти. За даними табл. побудуємо матрицю Дібба-Сімкіна та проведемо діагностику асортиментних груп підприємства.

 

 

Таблиця 3.5

Вихідні дані для побудови матриці Дібба-Сімкіна

Стратегічний господарський підрозділ (СГП)	Чистий доход (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.	Змінні витрати, тис. грн.	Фінансовий внесок у покриття витрат, тис. грн.	Питома вага фінансового внеску СГП в покриття витрат, %	Темпи приросту обсягів реалізації, %
Плодоовочева група	345 632	217 342	64 637	55	-9,2
Соусна група	212 456	124 657	39 817	34	6,3
Заморожені продукти	63 741	41 815	12 498	11	12,6
Всього	6621 829	383 814	116 952	100

На основі виконаних розрахунків питомої ваги фінансового внеску у покриття витрат та темпів приросту обсягів реалізації будуємо матрицю:

Рис. 3.27. Матриця Дібба-Сімкіна ЗАТ “ Агроекопродукт ”

Як бачимо з рисунка 3. 27 така асортиментна група, як заморожені продукти, потрапила в сектор В1, що характеризує те, що підприємству потрібно збільшувати обсяги виробництва й виробленні принципово нових товарів саме в цій групі. В сектор А потрапила така асортиментна група, як соусна, яка зумовила збільшення темпу обсягів реалізації на 6,3 %, що набагато менше, ніж у попередній групі. Тому потрібно також покращити економічно цю групу товарів для подальшого їх виходу на лідерську позицію. Й, нарешті, плодоовочева група потрапила в сектор В2, який характеризує те, що велика рентабельність продукції зумовлює перевищення прибутку над темпами продаж. Але потрібно шукати можливості для підвищення продажу товарів цієї групи за допомогою промоакцій й удосконалення реклами.

Щоб розподілити продукцію по сегментам ринку, треба поділити асортименти за ознаками потреб. . В основу визначення покладено матричний каскадний метод, за базову одиницю якого приймається група продуктів, що представляють собою інноваційні розробки фірми.

Таблиця 3.6

Вихідні дані для побудови модифікованої матриці БКГ

№	Асортиментна група	Обсяги реалізації, т		Темп приросту, %	Рентабельність, %
п/п		2007 р	2008 р
1.	Плодоовочева	2478,9	2250,5	-9,2	13,2
2.	Соусна	1509,1	1604,5	6,3	11
3.	Заморожені продукти	988,6	1112,8	12,6	12,5

В роботі запропоновано використати модифіковану матрицю БКГ. На основі даних зобразимо місце кожного господарського підрозділу в системі координат "Рентабельність продукції – Приріст обсягу реалізації (в натуральному виразі)".

Рис. 3.28. Модифікована матриця  Бостон Консалтинг Груп

Як бачимо, у господарському портфелі підприємства ЗАТ “Агроекопродукт” переважають “ зірки ”.Займаючи високу частку в галузі, ці СГП швидко зростають, займають лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків потрібно витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси дані СГП постійно відчувають брак коштів. Тому потрібна підтримка з боку " дійних корів ".

До групи “ дійна корова ” потрапив такий СГП, як плодоовочева група. Такий СГП найбільш вигідний для підприємства, займаючи високу частку в галузі, що стабілізується. Займаючи лідируюче становище на ринку, на конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що фірма вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від "Зірки"), оскільки вони не мають можливості "втиснутися" у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків, завдяки даному СГП, підприємство одержує значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП. 

До таких груп, як “ важка дитина ” й “ собака ” в нашому випадку не потрапили ні один з СГП.

            Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця «GE-МсKincey», в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками.