Организация службы маркетинга

    Существует  и другая точка зрения, в которой указывается всего три уровня, в принципе сходные с первыми тремя из предыдущей классификации. Но они охарактеризованы в терминах рынка и маркетинга, что важно для маркетологов:

    • Стратегия корпоративного уровня. Разрабатывается для компании, действующей в нескольких сферах бизнеса. Определяет общие параметры бизнеса с точки зрения рынков и продуктов. Содержит в себе стратегии бизнеса и функциональные стратегии.

    • Бизнес-стратегии направлены на создание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических коммерческих подразделений (СКП). Как известно, стратегические коммерческие подразделения - элементы организационной структуры маркетинга или подразделения службы маркетинга, координирующие маркетинговую деятельность предприятия по продуктовому принципу. Они создаются для координации деятельности и распределения ответственности, отвечают за конкретный товар и рынок и обладают оперативной самостоятельностью. Стратегические коммерческие подразделения имеют несколько синонимов: стратегические хозяйственные подразделения, бизнес-единицы, центры прибыли на предприятии.

    • Функциональные стратегии связаны с функциональными сферами фирмы, включая: производственные процессы, маркетинг (точнее - функции маркетинга, поскольку маркетинг не может быть отдельной функцией предприятия), финансовые и человеческие ресурсы, исследования и разработки.

    Характеризуя  перечисленные уровни, можно отметить, что они различаются объектами стратегического управления - это предприятие; каждое отдельное СКП; подразделение, ориентированное на выполнение определенных функций. [25, с. 60]

    Продолжим рассмотрение уровней управления, переходя от менеджмента к маркетингу. Выделим три уровня (в терминах объектов управления):

    • компании в целом, где под руководством вице-президента по маркетингу определяются рынки и потребители для существующих и перспективных видов деятельности, разрабатывается стратегический план компании;

    • СКП, где под руководством менеджера СКП разрабатывается стратегический план СКП, основное внимание уделяется ассортименту СКП (в оригинале - номенклатуре);

    • конкретных продуктов, где разрабатываются планы маркетинга отдельных товаров. План маркетинга товара относится к компетенции менеджера по товару. Основными функциями этих менеджеров является планирование решений по комплексу маркетинга. [20, с. 15]

    Однако  следует отметить, что в отечественных  изданиях [9, 18, 20, 38] применяется несколько иная терминология, соответствующая ГОС ВПО, где перечисляются корпоративный, функциональный и инструментальный уровни. По мнению автора, требуется установление соответствия между характеристикой уровней по отечественному стандарту. Следовательно, требуется установление соответствия названий и содержания уровней.

    Предлагается  выделять четыре уровня управления —  корпоративный, портфеля продукции, СКП, инструментальный, причем считаем обязательным, что уровни управления должны находить отражение в организационной структуре управления с назначением ответственных лиц. Только в этом случае уровни будут иметь практическое значение. [8, с. 130-132]

    1)  Корпоративный уровень присутствует в различных классификациях. Здесь определяются направления бизнеса. Содержание этого уровня по стандарту может быть уточнено в части конкурентных стратегий, рассматривая их только для предприятия в целом, исключая рассмотрение конкуренции для отдельных товаров. Ответственный - вице-президент по маркетингу.

    2)  Портфельный уровень объединяет стратегические коммерческие подразделения. На этом уровне разрабатываются и планируются все решения по номенклатуре или, иначе, по портфелю продукции. Название данного уровня по стандарту как функционального менее приемлемо, поскольку термин «функциональный» закреплен за функциональными подразделениями организационной структуры маркетинга. Ответственный руководитель функционального подразделения «продукт» (предложение автора). Это и не удивительно, поскольку элемент «продукт» - первый среди равных ему трех других элементов комплекса маркетинга;

    3)   Уровень СКП объединяет маркетинговые решения и стратегические планы по конкретному СКП, особенно в части ассортимента и свойств конкретного продукта. Ответственные - управляющие СКП и менеджеры по конкретным продуктам;

    4)  Инструментальный уровень заимствует свое название из стандарта. Здесь координируются решения и планы по инструментам маркетинга в части отдельных товаров. Как известно, инструменты маркетинга - это, не обращая внимания на некоторые особенности, синоним комплекса маркетинга. Ответственные - управляющие функциональных подразделений по инструментам маркетинга и, опять, - менеджеры по конкретным продуктам.

    Проблема  в том, что в литературе недостаточно акцентировано внимание на координации деятельности по всем продуктам и по каждому направлению комплекса маркетинга, что и отражено на рис. 8, который иллюстрирует планирование на трех уровнях кроме первого, начиная от портфеля до продуктов.

    Рис. 8 Уровни управления в маркетинге 

    Назначение  схемы уровней управления - привлечь внимание к тому, что все планирование сводится к установлению параметров комплекса марке-тинга по каждому продукту с тем, чтобы затем в подразделениях службы маркетинга по каждому направлению комплекса маркетинга «4Р» объединить инструментальные решения по всем продуктам. [18, с. 37]

    Рассматриваемая схема в части совместного  рассмотрения конкретных продуктов  и комплекса маркетинга соответствует  товарно-функциональной структуре  управления маркетинговой деятельностью, когда каждое из реальных функциональных подразделений интегрирует и  реализует решения в определенном смысле виртуальных СКП. С другой стороны, управляющий СКП координирует работу по своему СКП во всех функциональных подразделениях службы маркетинга.

    Как отмечалось, формирование уровней управления - основа для разработки алгоритма управления, который в свою очередь - инструмент для осуществления маркетинговой деятельности на предприятии. Алгоритм управления включает стратегическое планирование, планирование реализации с разработкой бюджетов, саму реализацию и контроль.

    В литературе по маркетингу приводится система планирования СЦСТДК (ситуация, цели, стратегия, тактика, действие, контроль. По сути, система СЦСТДК - алгоритм управления маркетингом, а не только планирования, как сказано в первоисточнике, поскольку здесь предусмотрен контроль за результатами.

    Автор, рассматривая процесс маркетингового планирования относительно узко, выделяет следующие этапы: 1) корпоративные задачи (задачи предприятия); 2) ревизия маркетинга-анализ внешнего окружения и внутренних элементов, включая маркетинг-микс; 3) SWOT-анализ; 4) задачи и стратегии маркетинга, содержащие цели для товаров и рынков; 5) стратегии для каждого из элементов маркетинга-микс; 6) программы, содержащие элементы, касающиеся привязки ко времени, ответственности и затрат, а также прогнозов уровней сбыта и бюджетов; 7) оценка и проверка.

    Этапы стратегического планирования: 1) ситуационный анализ; 2) анализ возможностей/угроз; 3) цели по продажам и по прибыли; 4) формулировка стратегий, причем обязательно должны быть стратегии по потребителям (сегментация) и по товару (позиционирование); 5) разработка комплекса маркетинга и составление сметы расходов; 6) разработка прогноза продаж; 7) оценка прибыли; 8) контроль и оценка маркетинговой деятельности.

    По  результатам проведенного обзора предлагается алгоритм управления маркетингом в виде, представленном на рис. 9.

    Отметим, что при разработке алгоритма  важно отметить не только последовательность этапов, но также их вложение, когда каждый последующий этап входит в предыдущий. Смысл вложения становится очевидным при рассмотрении обратных связей. На рисунке отражено два вида оценки и контроля — оперативный контроль и стратегический контроль.

    Рис. 9 Алгоритм управления маркетингом 

    Ситуационный  анализ направлен на выявление проблем  в результате постоянного мониторинга факторов внешней и внутренней среды маркетинга. Далее в соответствии с принципом ранжирования стратегических задач осуществляется ранжирование проблем с тем, чтобы первостепенное внимание уделить срочным проблемам.

    Особое  внимание следует обратить на следующие  проблемы и задачи в части теории и практики управления маркетингом: [9, с. 17-18]

    1. Стратегический выбор. Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

    2. Ресурсы. На рисунке не показано, но очевидно, что для каждой стратегии должен проводиться анализ возможностей ее реализации с учетом возможных проблем, которые могут возникнуть, и с учетом ресурсных возможностей предприятия.

    3. Реализация решений. Опытные менеджеры знают, что разработать стратегический план значительно проще, чем выполнить его. Реализация стратегии требует больших усилий, чем ее разработка. Задача менеджера - преобразовать стратегический план в конкретные действия и добиться реализации поставленных целей.

    4. Разработка управленческих алгоритмов и технологий. Примером такой технологии для реализации решений по комплексу маркетинга в части продвижения является, например, модель рекламного обращения АIDА (внимание, интерес, желание, действие), в соответствии с которой при проведении рекламной кампании необходимы алгоритмы реализации обратных связей. Приведем пример, который относится к осуществлению контроля за работой продавцов в торговом зале, что соответствует обратной связи от блока 9 к блоку 8. Здесь возможно применить уже известную технологию «тайный покупатель» или разработать новую.

    5. Методы оценки результативности принятых маркетинговых решений. Под результативностью понимается достигнутая эффективность, изменение показателей деятельности предприятия, снижение рисков и т.д. Эти методы должны совершенствоваться.

    6. Выбор уровней параметров комплекса маркетинга. Недостаточно проработано направление по согласованию выбранной стратегии уровнями параметров комплекса маркетинга, что соответствует переходу 5 — 6 на рис. 8.

    7. Выбор одной стратегии из нескольких альтернативных. В стратегическом планировании и в теории стратегических матриц этому уделяется недостаточно внимания, хотя известен подход, когда каждому квадранту в матрице Ансоффа ставятся в соответствие риски. Решение может быть основано на построении показателя «привлекательности стратегии», который должен отражать привлекательность следования данной стратегии с учетом возможностей предприятия, а также внешних условий в настоящем и в будущем. Проблема выбора портфельной и конкурентной стратегий рассматривается в;

    8. Разработка алгоритмов управления на каждом уровне управления.

    Необходимо  уточнение содержания, структуры  и терминологии планирования. Понятие планирования часто применяется в двух вариантах: 1) стратегическое планирование как разработка и принятие решений в части выбора стратегий и параметров комплекса маркетинга на основе маркетинговых исследований; 2) тактическое планирование как составление программ маркетинга. На рис. 10 показан алгоритм планирования в управлении в обобщенном виде.

    Оба вида планирования входят в план маркетинга. В соответствии с этим план маркетинга - документ, содержащий стратегии маркетинга и расписанный по датам их реализации. Наиболее популярно годовое и пятилетнее планирование, но пятилетний период слишком велик для тех, кто использует гибкие производственные мощности и действует на нестабильных подверженных моде рынках. [19, с. 120] 

    Рис. 10 Алгоритм планирования в управлении 

    Соответственно, в организационной структуре  маркетинга, которая в своей основе является функциональной, следует предусмотреть  подразделения стратегического планирования и оперативного планирования. Они же осуществляют оценку и контроль в своей части. В соответствии с одним из принципов планирования разрабатывает планы тот, кто их реализует и, добавим, оценивает достигнутые результаты и вырабатывает корректирующие воздействия на своем уровне управления маркетингом.