Организация маркетинговой службы

      П₁ - прибыль на единицу товара до организации маркетинговой службы; n=1, ..., m - ассортимент товара. 

     Выделение самостоятельной службы маркетинга не означает, что функциональные подразделения  предприятия не могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать деятельность конкурентов. Но эта работа должна координироваться руководителем службы маркетинга, и вся информация – стекаться в одно место, там обрабатываться и анализироваться.

     Итак, маркетинг является ведущей управленческой функцией, призванной определять техническую, производственную и сбытовую политику предприятия. Маркетолог устанавливает и доводит до каждого конструктора, инженера, производственника, какой потребитель хочет видеть продукцию предприятия, какую цену он готов платить, где и когда потребуется данный продукт.

     Каждое предприятие разрабатывает собственную систему маркетинга, определяет направления и интенсивность тех или иных маркетинговых мероприятий в зависимости от масштабов производства, выпускаемой продукции, целей деятельности, круга потребителей, степени конкуренции и т.д. Однако при этом все технические, производственные и сбытовые мероприятия, связанные с продукцией, должны рассматриваться комплексно, системно, то есть в тесной связи с внутренней структурой предприятия, отношениями с поставщиками сырья и комплектующих, собственными производственными и сбытовыми возможностями. В конечном итоге цель комплексной системы маркетинга – обеспечить решение поставленных предприятием задач с учетом имеющихся ресурсов.

     Если  предприятие ориентировано на производство (а это у нас преобладающий подход), то большинство его структурных единиц заинтересовано не в реализации маркетинговых целей, а лишь в увеличении прибыли предприятия, что неизбежно приводит к постоянным и непродуктивным конфликтам различных служб предприятия с отделом маркетинга. Реализацию единой стратегии развития предприятия затрудняет и то, что отделы (службы) разработки продукции, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними  сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы практически не отвечают за конечные рыночные цели и результаты продаж.

     Роль  руководителя службы маркетинга существенно  нова для наших предприятий, как  правило, не имеющих опыта работы на рынке. В мировой практике именно от него зависит коммерческий успех предприятия. Особо важен этот пост для успешной внешнеэкономической деятельности. Большой круг обязанностей, необходимость принимать разнообразные решения в условиях отсутствия информации и дефицита времени – все это предъявляет специфические требования к личности руководителя этой службы. Хорошо, если эту должность занимает человек с высшим (лучше всего экономическим) образованием, значительным опытом руководящей работы, а главное – чуткий ко всему новому, нестандартно мыслящий и имеющий широкий кругозор.

     Сейчас  практически на каждом среднем или  крупном белорусском предприятии  имеется служба маркетинга. Чаще всего  эта служба укомплектована своими работниками, не имеющими специального образования  в области маркетинга. Сложная экономическая ситуация, отсутствие достаточных средств на предприятиях вынуждают их ограничивать прием новых сотрудников, кроме того, считается, что специалист по маркетингу должен хорошо знать продукцию предприятия, отсюда–стремление к сохранению старых кадров и попытка переучить их.  

1.3 Функции маркетинговой  службы

     В западной, а в последнее время  и в отечественной литературе по  проблематике маркетинга нет  единого подхода к определению маркетинговых функций, нет единого мнения относительно содержания и последовательности проявления этих функций.

     Как правило, выделяют четыре блока комплексных  функции маркетинга и ряд подфункций.

     Аналитическая функция:

     - изучение рынка как такового;

     - изучение потребителей;

     - изучение фирменной структуры  рынка;

     - изучение товара (товарной структуры);

      - изучение внутренней среды предприятия.

     Производственная  функция:

     - организация производства новых  товаров, разработка новых   технологий;

     - организация материально-технического  снабжения;

     - управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

     Сбытовая  функция (функция  продаж):

     - организация системы товародвижения;

     - организация сервиса;

     - организация системы формирования  спроса и стимулирования сбыта;

     - проведение целенаправленной товарной  политики;

     - проведение целенаправленной ценовой политики.

     Функция управления и контроля:

     - организация стратегического и  оперативного планирования на  предприятии;

     - информационное обеспечение управления  маркетинга;

     - управление рисками;

     - коммуникативная подфункция маркетинга. Организация системы коммуникаций на предприятии;

     -организация  контроля маркетинга (обратные связи,  функционирование коммуникационной  и информационной систем в  едином комплексе).

     Управление  маркетингом на предприятии сводится  в конечном счете к системному управлению маркетинговыми функциями.

     Но  прежде чем сформулировать принципы управления маркетинговыми функциями, следует остановиться на целях службы маркетинга. Если опираться на действующие  ныне нормативные акты, регламентирующие предприни- мательскую деятельность в Республике Беларусь, то цели службы маркетинга могут выглядеть следующим образом:

     - обеспечение роста продаж на  внутреннем и внешнем рынках  за  счет подавления конкурентов  или использования в интересах  предприятия слабых сторон и  промахов в деятельности конкурентов;

     - удовлетворение потребностей носителей  платежеспособного спроса на  внутреннем и внешнем рынках;

     - снижение издержек производства  и обращения за счет оптимального  использования возможностей предприятия  и его резервов развития;

     - получение плановой прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия.

     Функции службы маркетинга предприятия вытекают из последовательности и содержания функций самого маркетинга:

     - полное и ответственное исполнение  аналитической функции (изучения рынка и его сегментов, анализа потребителей, изучения товара и т.д.); 

     - оказание активного воздействия  на производственно-сбытовую функцию,  в частности, на разработку, освоение  и пробные продажи  новых  товаров и управление качеством  и конкурентоспособностью продукции;

     - обеспечение управления и контроля  через систему планирования, информационного  и коммуникационного обслуживания  хозяйственной деятельности предприятия;

     - обеспечение постоянного контроля  через организационный анализ, систему  обратных связей, ситуационный анализ и т.п.

     Ответственность службы маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетингового комплекса, тем проще  и понятнее становится вся система управления маркетингом.

     Переходя  к проблеме создания организационных  структур маркетинга на предприятии, нельзя не остановиться на тех рекомендациях  и прямых указаниях отраслевом руководства, которые принимались раньше и  продолжают действовать еще и сейчас в переходный период от командно-административной системы к рыночным отношениям на национальном и международном уровнях.

     Небольшие организации, разрабатывающие новые  продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции используют более централизованные структуры. Выполнение функций маркетинга осуществляется в отделе (подразделении) маркетинга и может быть организовано по-разному. Наиболее часто используются следующие формы организации работы подразделений маркетинга: функциональная, географическая, продуктовая, рыночная и различные их комбинации.

     Функциональная  организация рис. 1.3. – структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях  маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые  они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). В данной и в ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за  маркетинговую деятельность на определенных рынках. 
 
 
 
 
 
 

    

                             

     

 

 

 

 
 
 
 
 
 

 

                               
 

Рис.1.3. Функциональная оргструктура управления маркетингом 

     Географическая  организация – структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь  сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и  средств на разъезды.

     Продуктовая (товарная) организация – структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используя в случае выпуска многономенклатурной продукции, сильно отличающейся  друг от друга.

     Преимущества  данного типа орг.структуры управления стоят в следующем:

     - управляющий, занимающийся определенным  продуктом, имеет возможность  координировать различные работы  по всему  комплексу маркетинга для данного продукта;

     -  управляющий может быстро реагировать  на требования рынка; 

      - в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели  продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

     Однако  данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно  существуют и функциональные маркетинговые  службы, присущи определенные недостатки:

      -управляющий, ответственный за  определенный продукт, не наделен  полномочиями, которые полностью  соответствовали бы его деятельности;

     -продуктовая  организация часто требует больших  затрат, чем ожидалось. Первоначально  управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный  продукт, имеющие свой штат помощников;