Организация маркетинговой службы

1. сокрытие информации, нежелание передавать ее другой  службе;
2. дублирование части работ;
3. отказ службы сбыта собирать информацию о рынке, поскольку, по мнению работников, сбыта, этим должны заниматься маркетологи.

     В итоге многие предприятия приходят к выводу о необходимости соединения сбыта и маркетинга под руководством одного заместителя директора. Но в принципе возможно и параллельное существование этих структур, если четко определены их права, обязанности и механизм взаимодействия.

     Главная опасность объединения сбыта  и маркетинга (рис.1.1.б) связана с возможностью давления краткосрочных задач на перспективные. У сбыта есть четкие критерии оценки его работы – объем продаж продукции. При слиянии сбыта и маркетинга есть опасность, что перед всей службой будет стоять задача работать на увеличение объема продаж. Между тем служба маркетинга должна работать на перспективу, помогая руководству предприятия понять ситуацию на рынке и лучше к ней приспособиться. Именно поэтому вариант б предпочтителен для небольших предприятий, а для более крупных – вариант а.

     Большое значение имеет то, какому именно заместителю  директора подчиняется служба маркетинга. Если это коммерческий директор, значит, предприятие основное внимание уделяет  сбыту, а маркетинг играет второстепенную роль. При сбытовой ориентации разработка новых изделий подчинена главному конструктору, производственными вопросами ведает главный инженер, экономическими – главный экономист, а отношения с потребителями – в компетенции отдела сбыта.

     Создание  отдела маркетинга в этом случае является данью моде, так как отсутствует четкое понимание целей и задач данной службы: от нее ждут либо очень многого (типичное заблуждение – служба маркетинга скажет, как нам жить дальше), либо сужают ее функции до рекламы, продвижения продукции и исследования рынка.

     Иногда  на предприятиях, испытывающих проблемы со сбытом, в соответствии с теорией  маркетинга вводится новая должность  заместителя директора по маркетингу. Но, как правило, это мало что меняет в роли маркетинга на предприятии: разрабатываются  планы, проводятся маркетинговые исследования и другие мероприятия, но реального поворота к нуждам и потребностям рынка и потребителей не происходит.

     Такая ситуация вызвана как объективными, так и субъективными факторами. Объективные факторы связаны  с тем, что рыночная среда у нас еще только формируется, конкуренция не столь сильна, а покупатель пока не очень избалован. Специалистов по маркетингу мало, обучение идет в основном методом проб и ошибок. В этих условиях служба маркетинга объективно играет второстепенную роль, занимаясь в основном продажей того, что уже производит предприятие.

     Среди субъективных факторов на первом месте  стоит психологические проблемы, связанные со сложностью изменения  сложившегося стереотипа мышления о  том, что маркетинг нужен и  должен стать основой деятельности предприятия, его отправной точкой – это одно, а осуществлять это на деле – совсем другое.

     Приведем  одну из возможных схем организации  предприятия, отвечающей принципам  маркетинга рис.1.2. 

    Рис.1.2 Схема организации предприятия, отвечающего принципам маркетинга 

     Важно подчеркнуть, что внешнеэкономическая  деятельность также должна находиться в ведении директора по маркетингу, поскольку это тоже маркетинговая  деятельность, но только на другом рынке – внешнем.

     Возможна  и другая организация, необходимо только четко определить роль и место  службы маркетинга, ее взаимосвязи  с другими управленческими и  производственными подразделениями. Многое здесь зависит от  того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

     Смысл такого или иного изменения структуры  заключается в том, чтобы обеспечить координацию усилий всех подразделений  и служб предприятия по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособной  продукции, удовлетворяющей потребности покупателей лучше, чем продукция конкурентов. Предприятие в этом случае не просто пассивно реагирует на рыночные изменения, а проводит продуманную, скоординированную политику завоевания рынка, с одной стороны, приспосабливая ассортимент выпускаемой продукции к запросам потребителей, а с другой – активно формируя потребности и спрос.

     Существуют  разные представления о том, какие  мероприятия относятся к сфере  маркетинга, а какие – нет. Почти  все считают, что реклама, продвижение  продукции на рынок, исследование рынка, работа с потребителями входят в сферу деятельности службы маркетинга. Сложнее обстоит ситуация со сбытом (возможные варианты взаимодействия сбыта и маркетинга рассмотрены выше); менее ясно, кто должен заниматься разработкой новой продукции, проектированием упаковки, товародвижением (хранение и транспортировка готовой продукции), организацией сервисного обслуживания, ценообразованием. Главные трудности связаны с тем, что эти операции затрагивают, как правило, работу нескольких отделов, и возникает проблема координации.

     При анализе основных направлений деятельности службы маркетинга на предприятии необходимо обратить внимание на:

     1. Полноту охвата основных направлений  маркетинга.

     2. Встроенность маркетинга в систему  управления предприятием.

     3. Информационное обеспечение службы.

     Обычно  в разработке валовой продукции задействованы разные отделы и службы, а трудности связаны с тем, что отдел маркетинга вовлекается в эту работу слишком поздно или вообще в ней не участвует, При анализе этого направления необходимо убедиться, что отдел маркетинга может поставлять надежную информацию нужного вида (размер потенциального рынка, конкуренты, цены, предпочтения и пожелания потребителей относительно новой продукции, готовность сбытовой и сервисной сети и т. д.) и что  организация управления разработкой новой продукции  построена таким образом, чтобы отдел маркетинга мог участвовать в этой работе на ранней стадии. В противном случае необходимо определить, что нужно сделать, чтобы отдел маркетинга выполнял отведенную ему роль по обеспечению информацией и участвовал в работе по выбору и разработке новой продукции. Здесь есть сложности, связанные с жесткостью производственного процесса и сложившейся ориентацией производства, которые порождают проблему взаимоотношения конструкторских и технологических служб:  стремление конструкторов что-то изменить в изделии натыкается на ограниченные технологические возможности предприятия. Сейчас эта проблема распространяется и на маркетинг: предложения маркетинга об обновлении ассортимента продукции также неизбежно  упираются в негибкое производство.

       В условиях конкуренции участие в процессе ценообразования сбытовиков-маркетологов столь же обязательно, как и планово-экономических служб. Наилучший путь преодоления противоречий между разными службами по поводу установления цен и скидок – создание, нового органа (комитета или совета по ценам), в который должны войти экономисты, финансисты, сбытовики и маркетологи и который будет определять согласованную ценовую политику предприятия.

       Система продвижения продукции  на рынок включает рекламу,  стимулирующие мероприятия, а  главное – мероприятия по формированию  и поддержанию имиджа предприятия.  Эффективность таких мероприятий  оценить довольно сложно, поэтому  главное внимание при анализе должно быть направлено на разумное планирование рекламной кампании: как ставятся цели, составляется ли план мероприятий, как осуществляется контроль за расходованием средств и т. д.

     Следующим весьма важным вопросом анализа является «встроенность» маркетинга в систему управления предприятием. Анкетный опрос, проведенный на ряде предприятий, позволил определить, что большинство  менеджеров видят главную задачу маркетинга в получении разнообразной информации о внешней среде.

     Но  даже если служба маркетинга проведет всестороннее исследование рынка, то перед службой маркетинга и руководством предприятия неизбежно встанут следующие вопросы:

     - кому конкретно и какая информация  нужна? В какой  форме?

     - будет ли информация о рынке   иметь рекомендательный характер или обязательна к исполнением?

     - кто и какие решения будет  принимать на основе этой информации?

     - как будет организовано взаимодействие  службы маркетинга с другими  подразделениями предприятия?

     Опыт  показывает, что любое исследование рынка должно иметь «заказной характер»: должны быть четко сформулированы его цели и задачи, иначе полученная информация остается невостребованной, попросту складывается на полку, а служба маркетинг становится «крайней » при трудностях со сбытом продукции.

     Задачи службы маркетинга заключаются в следующем:

     - держать курс на потребителя,  изучать, что ему нужно сейчас  и в перспективе;

     - постоянно следить за деятельностью  конкурентов, определяя их сильные  и слабые стороны;

     - выявлять направления развития  товарной политики  предприятия;

     - готовить предложения по ценовой  политике предприятия;

     - заниматься рекламой и продвижением  продукции на  рынок;

     - доводить маркетинговую информацию  до всех подразделений предприятия.

     Надежная, достоверная информация о внешних  условиях функционирования фирмы (о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, действиях конкурентов и т.д.), полученная и проанализированная службой маркетинга, должна быть доступна всем руководителям. В какой именно форме – решают сами руководители. Это может быть регулярный информационный листок, доступная в режиме запрос компьютерная база данных и т. д.

     Конструкторские службы получают от службы маркетинга информацию о модификации существующей продукции и о том, какую новую  продукцию разрабатывать. Им также необходима информация о предпочтениях потребителей относительно характеристик продукции. Производственные подразделения должны получать информацию об ассортименте выпускаемой продукции, плановые службы – знать о ценовой политике конкурентов и учитывать ее при установлении цен.

     В то же время служба маркетинга должна хорошо понимать возможности предприятия, чтобы, определяя перспективы его  развития, не оторваться от реальной жизни.

     Экономическая эффективность службы маркетинга Э _{м. с} на предприятии определяется по формуле

     Э _{м. с} = DDП / З _м,

     где DD П - дополнительная прибыль; З _{м -} затраты на маркетинг.                    Дополнительная прибыль рассчитывается по формуле

              m

     DDП=еå ОП₂-ОП₁/хП₁,

            n=1

     где ОП₂ и ОП_{1 -} объем продаж товара до и после организации маркетинговой службы (в натуральном измерении) соответственно;