Маркетинг инноваций

В инновационном маркетинге должны использоваться все известные типы маркетинга: конверсионный (при негативном спросе на инновации необходим принципиально новый маркетинг, который способствует зарождению спроса); стимулирующий (при безразличии потребителей раскрыть возможность инновации); развивающийся (при наличии потребности в продукции, которая пока не существует в форме конкретного товара); ремаркетинг (оживление спроса на основе придания товару рыночных свойств); синхромаркетинг (стабилизация сбыта в условиях колеблющегося сезонного спроса); поддерживающий (цены не должны быть выше цен конкурента при совпадении спроса и предложения); демаркетинг (ограничение рекламы при резком превышении спроса над предложением); противодействующий (снижение спроса с точки зрения общества).

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование системы инновационных стратегий, которая должна учитывать различные варианты маркетинга в инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К таким факторам следует отнести: научно-технический и кадровый потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка и стадий жизненного цикла, угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии  как составную часть маркетинга предприятия, как предлагает Л. Кудинов, можно разделить на две основные группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии адаптации нововведений (рис. 6.3). Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами. Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Основные виды стратегий  проведения НИОКР

Лицензионная стратегия - предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. При этом приобретаются как незавершенные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства - нацеленность на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. В данном случае характерно стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако подобная стратегия требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для большинства российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу - НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Это позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.___. Инновационные стратегии фирмы

Стратегия параллельной разработки - предполагается приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс и преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при постановке цели на форсированное освоение новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно, повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости - для предприятия, использующего этот вид стратегии, характерно стремление иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Основные виды стратегий  внедрения и адаптации нововведений

Стратегия поддержки  продуктового ряда - смысл ее заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений - применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Примером может послужить изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических  позиций - используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Не может быть успешной в долгосрочной перспективе.

Стратегия продуктовой  и процессной имитации - используется в том случае, когда предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование может осуществляться по отношению и к продукции, и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления - предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также с рассмотренной стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта - реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому, вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия этих «принимающих» предприятий является стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности - реализуя данную стратегию, предприятия осуществляют технологически связанные инновации. Считается, что компания изготовляет технологически связанную продукцию, если на ее долю приходится более 70% выпуска.

Стратегия следования за рынком - нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования - характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально-интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения - выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения молодыми фирмами, имеющими передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания  лидера - принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

В групповой производственно-экономической  системе (ГПЭС) помимо рассмотренных существуют и специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы: стратегии НИОКР и стратегии внедрения (рис.___).

 

 

 

 

Рис. ___. Инновационные стратегии объединений предприятий

 

Стратегия НИОКР объединения  предприятий

Стратегия предконкурентной консолидации - применяется на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Может быть представлена двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий — участников предконкурентной программы. Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации - характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС в целом.

Стратегия субцентрализации — используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации - применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Стратегия внедрения и адаптации объединений предприятий

Стратегия полного жизненного цикла - нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этого вида стратегии в рамках объединения проводятся как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий - используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся за пределами группы.

Стратегия вертикально-интегрированных  инноваций - применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации - характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие  применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия (табл. ___).

Получение прибыли и  ее максимизация является основополагающей целью предприятия в рыночных условиях. Для ее достижения предприятие определяет конкретные цели более низких порядков. Среди общих социально-экономических целей второго уровня целей можно отметить:

• рост масштабов производства;

• рост доли рынка;

• стабилизацию положения  на рынке;

• освоение новых.

В результате предприятие  получает собственные результаты в  гораздо более короткие сроки  и зачастую с меньшими затратами.

Таблица ___

Формирование портфелей  инновационных стратегий

Общая социально-экономическая цель	Инновационные задачи	Уровень факторов инновационного развития	Структура портфеля инновационных  стратегий
1	2	3	4
Рост масштабов производства	Коренное обновление и увеличение количества единиц производ-ственного обору-дования Разработка новых видов продукции и процессов Внедрение системных инноваций	Высокий уровень: доля научно-технических работников в общей численности персонала высше среднего уровня наличие опытно-экспери-ментального производства имеется задел собственных НИОКР основная масса продукции находится в стадии вывода на рынок и технологического функционального замещения	Стратегии: опережающей наукоемкости исследовательского лидерства радикального опережения
1	2	3	4
		Низкий уровень: отсутствие кадрового научно-технического потенциала и опытно-экспериментального производства низкая доля на рынке отсутствие угрозы технологического и функционального замещения, стадийного преодоления	Стратегии: продуктовой и процессной имитации лицензионная вертикального заимствования
Рост доли на рынке	Повышение техничес-кого уровня Повышение конку-рентоспособности продукции Снижение издержек производства	Высокий уровень                 Низкий уровень	Стратегии: Технологической связанности параллельной разработки исследовательского лидерства опережающей наукоемкости Стратегии: лицензионная следования за рынком продуктовой и процессной имитации технологической связанности
Стабилизация продолжения на рынке	Поддержание высокого технологического уровня производства Повышение конкурентоспособности  продукции Снижение издержек производства	Высокий уровень           Низкий уровень	Стратегии: выжидание лидера следование за рынком следования жизненному циклу опережающей  наукоемкости Стратегии: сохранение технологическох  позиций лицензионная следования за рынком технологической связанности  вертикального заимствования
Освоение новых рынков	Разработка дифференцированных продуктов  и процессов Научно-техническое обеспечение  процессов вывода товаров на рынок	Высокий уровень       Низкий уровень	Стратегии: стадийного преодоления  исследовательского лидерства опережающей наукоемкости радикального опережения Стратегии: лицензионная технологической  связанности следования за рынком