Теоретические аспекты моделей менеджмента

      Японские  компании  наибольшую  долю  средств  выделят  на  проведение

фундаментальных исследований  и  разработок,  а  также  работы  по  созданию

принципиально новых образцов продукции.  В  результате,  хотя  в  абсолютном

выражении  период  оборота  этой  части  финансовых  средств   затягивается,

изготовление  принципиально  новых   товаров   дает   возможность   японским

компаниям выпускать  более конкурентоспособную продукцию и  тем  самым  резко

увеличивать объем  прибыли, например, в  конце  пятилетнего  периода.  Анализ

ситуации   на   капиталистических   рынках   весьма   отчетливо   показывает

преимущества  тактики,  используемой  японскими  компаниями  в конкурентной

борьбе.

      Принципиально  важным  моментом,  определяющим   подход   к   практике

управления, является  то,  что  традиционно  американские  управляющие  были

ориентированы на некие индивидуальные ценности и  результаты, в то время  как

японский подход заключается в обеспечении эффективной  деятельности  группы,

а не отдельного  работника.  При  этом  вся  управленческая  деятельность  в

американских   компаниях    базируется    на    механизмах    индивидуальной

ответственности,  оценке  индивидуальных  результатов,   выработке   четких,

количественно выраженных и,  как  правило,  краткосрочных  целей.  Идеальный

американский  управляющий обычно предстает в  виде лидера – сильной  личности,

замыкающей на себя весь  процесс  управления  и  способной  заставить  своих

подчиненных  интенсивно   работать   выполнять   поставленные   перед   ними

конкретные цели.

      Стиль  управления,   который   преобладает   в   японских   компаниях,

ориентирован,  прежде   всего,   на   групповую   деятельность.   Упор   при

осуществлении управленческих воздействий делается на  включение  каждого,  в

том числе и  руководителя, в деятельность группы. При этом создаются  условия

и принимаются  специальные  меры  по  налаживанию  горизонтальных  связей  и

механизмов координации как внутри  групп,  так  и  между  всеми  группами  в

масштабах компании,  что  значительно  уменьшает  возможность  возникновения

конфликтов. Поэтому  идеальный управляющий  по-японски  предстает  человеком,

способным  обеспечить   эффективное   функционирование   возглавляемого   им

коллектива  единомышленников,  в  котором  индивидуальные   успехи   каждого

непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

      Японский  управляющий  должен  не  только  понимать   характер   своих

подчиненных,  но  и  использовать   их   психологические   особенности   для

интенсификации  труда,  не  показывая  при  этом  своего  превосходства,   а

наоборот старательно  демонстрируя  полное  (однако,  показное)  равенство  и

личную заинтересованность в успехах каждого  члена  руководимой  им  группы.

Исходя из этого,  основной задачей японского менеджера  является  способность

не   заставлять   подчиненных   эффективно   работать,   используя    методы

бюрократического   принуждения   (приказы,   распоряжения   и    т.п.),    а

ориентировать  их  деятельность  в  нужном  направлении  с  помощью  неявных

методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на  максимальную

отдачу их производственного  и творческого потенциала. 

   
 

  Сравнение характеристик японской и американской моделей  менеджмента 

|Японская модель                      Американская модель                

|Процесс принятия  решений, основанный |Индивидуальный процесс принятия     |

|на принципе  консенсуса               |решений                             |

|Коллективная  ответственность         |Индивидуальная ответственность      |

|Гибкий неформальный  подход к         |Четкая формализованная структура    |

|построению  структуры управления      |управления                          |

|Общие, неформальные  процедуры        |Четкие  формализованные процедуры    |

|контроля                             |контроля                            |

|Групповые формы  контроля             |Индивидуальные контроль со стороны  |

|                                     |руководства                         |

|Медленная оценка  и продвижение       |Быстрая  оценка и продвижение        |

|Ориентация  при отборе руководителей  |Ориентация процесс отбора на        |

|на способность  осуществлять          |профессиональные навыки и инициативу|

|координацию  и контроль               |                                    |

|Стиль руководства,  ориентированный на|Стиль руководства, ориентированный  |

|группу                               |на индивидуума                      |

|Ориентация  управляющих на движение   |Ориентация  управляющих на достижение|

|гармонии в  группе и групповые        |индивидуальных результатов          |

|достижения                           |Целевые, формальные рабочие         |

|Личные, неформальные  отношения с     |отношения  с подчиненными            |

|подчиненными                         |Продвижение, основанное на          |

|Продвижение,  основанное на           |индивидуальных достижениях и       

|старшинстве  и стаже работы           |результатах                        

                                     |Специализированная профессиональная

|Неспециализированная  профессиональная|подготовка (подготовка узких       

|подготовка (подготовка  руководителей |специалистов)                      

|универсального  типа)                 |Тесная связь размера оплаты с      

|Определение  размера оплаты в         |индивидуальными результатами и     

|зависимости  от других факторов (стаж |производительностью                

|работы, показатели  работы группы и   |Краткосрочная занятость            

|т.д.)                                |                                 

|14. Долгосрочная занятость       
 
 
 
 
 
 

     
 
 
 
 
 
 
 

  2.2. Сравнение с Немецкой  моделью 

      Немецкая модель используется  в  немецких  и  австрийских   корпорациях.

Некоторые  элементы  этой   модели   присутствуют   также   в   Нидерландах,

Скандинавии, Франции  и Бельгии.

      Немецкая  модель  управления   акционерными   обществами   существенно

отличается  от  англо-американской  и  японской  моделей.   Хотя   некоторое

сходство с  японской моделью все-таки существует.

      Банки являются долгосрочными  акционерами немецких корпораций и подобно

японской  модели,  представители  банков  выбираются  в  Советы  директоров.

Однако, в отличие  от японской модели, где представители  банков  привлекаются

в   совет   только   в   кризисных   ситуациях,   в   немецких   корпорациях

представительство банков в совете постоянно.  Три  крупнейших  универсальных

немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий  диапазон услуг)  играют

основную роль; в некоторых областях страны  государственные  банки  являются

ключевыми акционерами.

      Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее  от

других  моделей.  Две  из  них  –  это  состав  совет  директоров  и   права

акционеров.

      Во-первых,  немецкая  модель   предусматривает   двухпалатный   Совет,

состоящий  из  Правления  (исполнительного  совета),  чиновники   корпорации

(внутренние  члены)  и  наблюдательного   совета   (представители   рабочих,

служащих корпорации и  акционеров).  Эти  две  палаты  абсолютно  разделены:

никто не может  одновременно членом Правления и  наблюдательного совета.

      Во-вторых, численность наблюдательного  совета устанавливается  законом

и не может быть изменена акционерами.

      В-третьих, в Германии и других  странах, использующих немецкую  модель,

узаконено  ограничение   прав   акционеров   в   части   голосования,   т.е.

ограничивается  число голосов, которое акционер имеет на собрании  и  которое

может не совпадать  с числом акций, которыми этот акционер владеет.

      Большинство немецких корпораций  предпочитает банковское финансирование

акционерному, поэтому  капитализация фондового рынка  невелика по сравнению  с

мощью немецкой  экономики.  Процент  индивидуальных  акционеров  в  Германии

низок, что  отражает  общий  консерватизм  инвестиционной  политики  страны.

Поэтому  неудивительно,  что структура управления  акционерным   обществом

сдвинута в  сторону контактов между ключевыми  участниками, а именно,  банками

и корпорациями.

Система в какой-то степени является  противоречивой  в  отношении  к  мелким

акционерам: с  одной  стороны,  она  позволяет  им  вносить  предложения,  с

другой, позволяет  корпорациям налагать ограничения  на права голоса.

      Процент  иностранных  инвесторов  достаточно  велик  по  сравнению   с

Японией: в  1990  г.  он  составил  19%.  Этот  фактор  постепенно  начинает

оказывать влияние  на немецкую модель, т. к. иностранные  инвесторы  из  стран

Европейского  Сообщества и других  стран  начинают  защищать  свои  интересы.

Распространение    рынка    капитала    заставляет    немецкие    корпорации

пересматривать  свою  политику.  Когда корпорация  Daimler-Benz  AG  решила

зарегистрировать  свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже в  1993  г.,  она

была вынуждена  принять существующие общие  стандарты  финансовой  отчетности

США которые  так же используются  и  в  Японии.  Эти  стандарты  обеспечивают

большую открытость по сравнению с немецкими. Так, Daimler-Benz AG  вынуждена

была отчитываться о крупных убытках, которые можно  было бы скрыть,  применяя