Теоретические аспекты моделей менеджмента

акционерами, в  основном решены.

      Советы директоров в Великобритании  и США меньше по численности, чем  в

Японии. Обследование 100 крупнейших американских корпораций,  проведенное  в

1993  г.  корпорацией  "Спенсер  Стюарт",  показало,  что   размер   Советов

директоров уменьшается, и в среднем в него входит 13 членов по  сравнению  с

15 в 1988г.

      Законы, регулирующие деятельность  пенсионных фондов,  также   оказывают

влияние на корпоративное  управление.  В  1988  г.  Министерство  труда  США,

ответственное за деятельность частных пенсионных  фондов,  постановило,  что

эти фонды имеют фидуциарные обязательства,  т.  е.  выступают  "поверенными"

своих акционеров в  делах  корпорации.  Это  постановление  оказало  сильное

влияние   на   деятельность   частных    пенсионных    фондов    и    других

институциональных  инвесторов:  они  стали  интересоваться  всеми  вопросами

корпоративного  управления, правами акционеров и  голосованием  на  ежегодных

общих собраниях  акционеров.

      Следует заметить, что в США  корпорации регистрируются и  учреждаются  в

определенном  штате, и законы этого штата составляют  основу  законодательной

базы по правам и обязанностям корпорации.

      По сравнению с рынками капитала  других стран, в  частности   Японии,  в

США существуют самые жесткие правила по раскрытию  информации,  и  действует

четкая система  взаимоотношений между акционерами. Как уже  говорилось  выше,

это имеет прямое отношение  к  размеру  и  значению  рынка  ценных  бумаг  в

экономике США  и на международной арене.

      В англо-американской модели институциональные   инвесторы  и  различные

финансовые специалисты следят за деятельностью  корпорации  и  корпоративным

управлением. Среди  них инвестиционные фонды  (например,  индексные  фонды  и

фонды,  ориентирующиеся  на  конкретную   отрасль   промышленности);   фонды

рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации;  агентства,

оценивающие  кредитоспособность  заемщиков  или   качество   ценных   бумаг;

аудиторы и  фонды,  ориентирующиеся  на  предприятия-банкроты  или  убыточные

корпорации. В  японской же  модели  многие  из  этих  функций,  как  правило,

выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная  взаимосвязь  между

корпорацией и  ее основным банком.

      Для более глубокого понимания,  сущности  японского  стиля   управления,

представляется  целесообразным рассмотреть главные  различия в  самом  подходе

к  формированию  системы  управления  в  американской  и   японской   школах

менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих  аспектах:

      Кадровая политика в фирмах  США обычно строятся на более или менее

одинаковых принципах  по следующим направлениям.

      Американские фирмы, использующие  традиционные принципы  отбора  кадров

при приеме на работу, основное внимание уделяют  специализированным  знаниям

и профессиональным навыкам. Общими критериями по  подбору  кадров  являются:

образование,  практический  опыт  работы,   психологическая   совместимость,

умение работать в коллективе.

      В американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию

менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские  специалисты,  как

правило, профессиональны  в узкой области знаний и поэтому  продвижение их  по

иерархии управления  происходит  только  по  вертикали,  что  означает,  что

финансист будет  делать карьеру  только в этой  области.  Это ограничивает

возможности продвижения  по уровням управления, что  обусловливает  текучесть

управленческих  кадров, их переход из одной фирмы  в  другую.  В  Японии  же,

работник, пришедший  на  работу  является  так  называемым  «чистым  листом»

совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею.

      В американских фирмах при  приеме  на  работу  потенциальные   кандидаты

проходят тестирование  для  выявления  профессиональной  подготовки.  Обычно

каждая фирма  разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников.

После приема на работу проводится  процедура  введения  в  должность,  когда

работника знакомят  с  его  обязанностями  в  соответствии  с  инструкциями,

ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью  фирмы

в целом и  ее организационной культурой.

      В японских фирмах придерживаются  мнения, что руководитель должен  быть

специалистом, способным  работать на любом участке фирмы, а не  по  отдельным

ее функциям. Поэтому при  повышении  квалификации  руководитель  отдела  или

подразделения выбирает для освоения новую сферу  деятельности, в  которой  он

раньше не работал.

      Японские фирмы в качестве  критериев применяют:  совмещение  профессий,

способность работать в  коллективе,  понимание значения  своего  труда для

общего дела, умение  решать  производственные  проблемы,  увязывать  решение

различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

      Обычно  потенциальные  кандидаты   проходят  предварительную   проверку

способности работать в полуавтономных коллективах.

      В Японии существует своя специфика  в управлении персоналом, о   которой

подробно говорилось  в  первой  главе.  С  учетом  всего  вышесказанного  об

особенностях  управления  персонала  в  Японии  можно   выделить   следующие

основные принципы японского типа управления:

. переплетение  интересов  и  сфер  жизнедеятельности   фирм  и  работников:

   высокая   зависимость  работника  от  своей  фирмы,   предоставление   ему

   значительных  специальных гарантий и благ в обмен на преданность  фирме  и

   готовность  защищать ее интересы;

.  приоритет   коллективного   начала   перед   индивидуализмом,   поощрение

   кооперации  людей внутри фирмы, в рамках  разного  рода  небольших   групп,

   атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

      В современных условиях подготовке  и переподготовке  кадров  менеджеров

придается важное значение  как  на  официальном  уровне,  так  и  на  уровне

отдельных фирм.

      Каждая   компания   практически   имеет   свою   собственную   систему

переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить  переподготовку  ежегодно,

вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

      В 1985 г. в США было затрачено  60 млрд. долл. на  все  формы   обучения

менеджменту,  в  том  числе  13  млрд.  долл.  на   повышение   квалификации

менеджеров.

      Японские фирмы тратят на обучение  в расчете на одного занятого  в  три-

четыре раза больше,  чем  американские.  В  Японии  непрерывное  образование

является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно  8

часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4  часа  -  за

счет личного.

      Основой японской системы профессионального  обучения в фирмах  является

концепция  «гибкого  работника».  Ее  целью  являются  отбор  и   подготовка

работника не по одной, а, по крайней мере, по  двум-трем  специальностям,  а

затем повышение  квалификации на протяжении всей жизни.

      Американские компании в качестве  основной тактической задачи  выделяют

ускорение  оборота  инвестируемых  средств  и  увеличение  стоимости  акций.

Именно   по   этим   показателям   и   определяется   эффективность   работы

управленческого аппарата.

      Японские компании в качестве  основных  целей  оперативного  характера

выделяют обычно расширение доли рынка и  увеличение  доли  новых  товаров  в

общем объеме  выпускаемой  продукции,  что,  по  мнению  руководителей  этих

компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности  и  прибыли,  но

не  только  в  краткосрочной,  но  и,  что  более  важно,   в   долгосрочной

перспективе. Подобная целевая  ориентация  значительным  образом  влияет  на

производственно-сбытовую  стратегию  корпораций,  а  также  на   особенности

построения и  работы всей системы управления.

      Для американской компании в   соответствии  с  выбранными  тактическими

целями (ориентация  на  текущую  прибыльность)  характерна  преимущественная

ориентация   на   максимальную   гибкость   системы   управления   в   плане

распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения  прибыли

в краткосрочном  разрезе. Для  осуществления  таких  установок  в  наибольшей

степени   подходят   формализованные   организационные   схемы   с    четким

формулированием наборов целей для каждого  руководителя.

      В отличие  от  этого  ориентация  японских  компаний  на  максимизацию

прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что  аппарат  управления

компании   формируется   на   принципах,   предусматривающих    долгосрочное

аккумулирование  управленческих   ресурсов,   универсальную   подготовку   и

переподготовку  управленческих кадров с их  привязкой  к  данной  компании  в

течение длительного  периода времени.

      Различия  в  тактических   установках,  определяющих   производственно-

сбытовую  деятельность,   обусловливают   некоторые   отличия   в   подходах

американских  и  японских  компаний  к  выбору  наиболее  приоритетных  сфер

деятельности  и направлений развития. Так,  в  настоящее  время  американские

компании  направляют  большую  часть   ресурсов   в   такие   области,   как

совершенствование  выпускаемых  товаров  и  технологических   процессов.   В

результате такой  ориентации  большинство  средств,  выделяемых  на  научные

исследования  и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так  как

такая структура  инвестиций обеспечивает кратчайшее время  их оборота.