Теоретические аспекты моделей менеджмента

некие механизмы, другие – как  арену  политических  баталий,  третьи  – как

карьерную лестницу. Образы и  метафоры,  которые  используют  исследователи,

непосредственно  влияют  на  оценку  проблем,  которые  они  изучают,  и  на

рассматриваемые переменные.

      Различие  метафор  –  один  из  источников  несовместимых  результатов

исследований  менеджмента.

      Исследователи разрабатывают модели  и теории в  ответ  на  определенные

обстоятельства. В конце XIX  в.  предложение  квалифицированного  труда  был

ограниченно, а  неквалифицированный, напротив, был  в избытке,  управленцы  же

стремились установить контроль как над  тем,  так  и  над  другим.  Проблема

фабричного менеджмента  заключалась в его способности  контролировать  большое

число имеющихся  ограниченный производственный опыт наемных  рабочих. В  ответ

на потребности «командиров производства», стремившихся в ответ  на  растущий

спрос увеличить  объем  предложения,  появлялись  первые  теории  о  методах

производства, авторы которых были заняты поиском способов  упрощения  задач,

стоявших перед  рабочими, редукции сложного труда к простому,  что  позволяло

расширить использование  малоквалифицированной рабочей  силы.

      Сегодня  основной  проблемой   менеджмента  можно  считать   вопрос   об

организации гибкого  производства, способного удовлетворить  спрос  на  быстро

изменяющихся  рынках,  а  значит,  руководителей  прежде  всего   интересуют

модели,  которые  предлагают  способы  максимально  эластичной   организации

деятельности.  Современные   теории   отражают   этот   интерес,   предлагая

организациям  различные  способы   выживания   в   высоко   турбулентном   и

конкурентном  мире, акцентируя  внимание  руководства  компаний  на  гибкости

производства, качестве товаров и услуг и низких издержках. 

      1.2. Описание японской модели менеджмента 

      Современные  методы  управления  сложились   в   Японии   в   условиях

послевоенной  разрухи,  которая  поставила   перед   руководителями   задачу

восстановления  социальной, политической и экономической  жизни. Под  влиянием

американской  оккупационной   администрации   будущие   японские   менеджеры

познакомились с американской  идеологией  и  методами  управления  бизнесом.

Именно в этот период лидеры японского бизнеса  начали  постигать  социальную

ответственность за последствия своей деятельности.

      Руководители японских предприятий осуществляли  свои  задачи,  сначала

применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью

усвоенных ими  теории и методов американского  управления.  Они  пытались  не

только творчески  применить предвоенный опыт к новым условиям, но  и  извлечь

полезные уроки, воспринять новые идеи и таким  образом найти новый,  японский

путь развития.

      В результате основные черты  японской системы управления  определяет ряд

концепций, отсутствующих  в американской модели. Важнейшими из  них являются

система пожизненного найма и процесс коллективного  принятия решений.

      Японское общество однородно  и пронизано  духом  коллективизма.  Японцы

всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как  члена

группы, а свою  индивидуальность  -  как   индивидуальность   части  целого.

Руководящий  принцип  японского   менеджмента   находится   в   согласии   с

исследованиями  Э.  Майо,  который  показал,  что  работа   есть   групповая

деятельность.

      Вопрос о том, какие черты человека окажутся  достаточно  прочными  для

того, чтобы на них  можно  было  опереться  в  условиях  быстрого  изменения

общественной  психологии и этических ценностей, для Японии, как и для  других

стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже

кажущиеся  наиболее  современными  особенности   мышления   и   чувствования

личности и  общественных групп являются порождением  прошлых эпох  и  по  ходу

развития общества исчезнут. Изменение методов управления  в  Японии  сегодня

характеризуется  возрастанием  свободы   выбора   концепций   для   создания

оптимальных систем, однако при   этом  традиционные   методы  управления  не

забываются.

      Другой  немаловажной  особенностью  японского   менеджмента   является

концепция непрерывного обучения. Японцы уверены,  что  непрерывное  обучение

приводит к  постоянному совершенствованию  мастерства.  Каждый  человек  путем

непрерывного  обучения может улучшить выполнение своей работы.  Это  приводит

к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное  удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к  более  ответственной

работе и продвижения  по  службе.  Но,  в  отличие  от  западного  подхода  к

управлению,  японцы  придают  особое  значение  долгу  в   совершенствовании

мастерства без  ожидания какой-либо  материальной  выгоды.  Японцы  убеждены,

что улучшение  мастерства само по себе  может  приносить  человеку   огромное

удовлетворение.

      Японцы восприимчивы к новым  идеям. Они любят учиться на чужих ошибках

и  извлекать  выгоду  из  чужого  опыта.  Они   внимательно   наблюдают   за

происходящим  в мире и систематически пополняют  информацию из-за рубежа.  Они

заимствуют и  быстро  усваивают  новые  технологические  методы  и  процессы.

Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению  новинок  технического

прогресса. Инновация - основа экономического роста,  и  японцы  ей  искренне

привержены.

       Описанные выше представления  были важны для  подготовки  изменений  в

японской стратегии  управления и стиле руководства, а также для   структурной

перестройки  отдельных  предприятий  и   экономической  системы   в   целом.

Стержнем  новых  концепций  стало  признание   социальной   ответственности,

лежащей на управляющих.

      Таким  образом,  современное   японское   управление   приобрело   дух

открытости, который  позволил  подчинить  технологическое  развитие  решению

выдвигаемых  самой  жизнью  проблем.  Японскую  систему   управления   можно

рассматривать  как  синтез  импортированных  идей  и  культурных   традиций.

Поэтому, чтобы  понять  природу  современной  управленческой  мысли  Японии,

необходимо коснуться  некоторых черт  традиционной культуры этой страны.

      Как  отмечалось,  японская   система   управления   сформировалась   к

настоящему  времени  как  органический   сплав   национальных   традиций   и

передового опыта  менеджмента. Что  касается  национальных  традиций,  то  их

очень существенная (в контексте данной работы)  черта  состоит  в  том,  что

японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их  языку   в силу

иероглифического  характера письменности  несвойственна  четкая  однозначность

определений, характерная  для европейских  языков,  в  частности,  немецкого.

Сами японцы пишут: «...в традиционном японском  обществе  отсутствовали  как

всеобщий этический  кодекс, так и категорические религиозные  предписания.  Не

существовало  даже четкой системы представлений  о грехе...» (М. Йосино).

      Формула  «предприятие  есть  люди»   является   искренним   убеждением

работодателей.  Японские управляющие прививают своим  работникам  не  только

технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

      Как   порождением   концепцией   «человеческого   потенциала»    можно

рассматривать  систему  группового  принятия  решений  Ринги.  Согласно   ей

ответственность  за  принятие  решения  не  персонифицирована.  За  принятое

решение несет  ответственность все  группа.  Предполагается,  что   ни   один

человек не имеет  права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой.  Сущность

системы Ринги  в  том,  что  решения  должны  приниматься  путем  консенсуса.

Система требует, чтобы решение  было  принято  всеми.  Если  кто-то  против,

предложение возвращается к его инициатору. Этот  подход  все еще сохранен,

хотя  процедурная  часть  системы   Ринги   претерпела   изменения.   Каждое

предложение  обсуждается  в  неофициальных  группах.  Решение   никогда   не

выносится на официальное  обсуждение без неформального.

      Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В  процессе  официального  обсуждения  каждый   член   группы   высказывает

небольшую часть  своих  мыслей  на  этот  счет,  но  никогда  не  выходит  с

законченным    убедительным    выступлением.    Японцы,    имеющие    крайне

чувствительное  эго,  не  желают  попадать  в   состояние   находящегося   в

меньшинстве или, что еще хуже, с  особым  мнением.  Боятся  они  и  случайно

обидеть коллегу  своим  резким  выступлением,  которое  может  противоречить

мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что  все в основном  согласны  с

минимальным  решением,  он  суммирует  мнение  группы,  спрашивает,  все  ли

согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных  кивков. Не слышно  ни

единого выкрика.».

      Нужно  четко  понимать,  что  японский   метод   предполагает   полное

единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение  к  тирании

большинства. Если полного  единодушия  нет,  решение  не  принимается.  Если

решению  противопоставлено  мнение  небольшого  меньшинства,  его   убеждают

уважать  взгляды  остальных.   Эта   компромиссная   позиция   позже   будет

вознаграждена. Для японца считается невежливо  открыто возражать  старшему  и

вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

      Японцы   допускают   в   организационной    жизни    неопределенность,