Стратегия развития инновационного процесса предприятия

  Третий и четвертый производственные этапы (III-IV). По коммерческим прогнозам фирмы к этому времени уже удастся заключить долговременные договоры на поставку готовой продукции с оптовыми потребителями, что позволит цеху работать стабильно со 100%-ной загрузкой мощностей в течение всего года.

     В соответствии с выбранной стратегией производства и сбыта продукции  коммерческий план цеха на первый год выглядит следующим образом (табл. 3.11).

                                                                                                             Таблица 3.11 
График производства и сбыта продукции по периодам освоения мощности

Примечания:

1. Расчет выполнен из условия объема оборота цеха - 545,0 тыс. руб./мес. согласно прогнозу продаж (см. табл. 3.3).
2. Плановые периоды освоения мощности (кварталы) не привязаны к конкретным календарным периодам.

Таким образом, расчетная рентабельность оборота составляет около 2,3 (230%) и позволяет фирме иметь большой запас платежеспособности в случае непредвиденных изменений условий рынка сбыта готовой продукции.  

3.6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ  КРЕДИТНЫХ СРЕДСТВ.  ИНВЕСТИЦИОННЫЙ РИСК

     Финансовый  план цеха составлен с учетом выбранной тактики продвижения товаров на рынок по мере поквартального освоения производственной мощности до 100%.

     Сумма инвестирования в размере 500 тыс. руб. кредитуется под 25% годовых на период не более одного года с поквартальным погашением издержек финансирования.

     Кредитные средства и издержки по ним погашаются за счет собственных средств, остающихся у предприятия после расчета  с поставщиками и государственными и местными органами.

     Движение  денежных потоков (платежей и поступлений) представлено в таблице 3.12. Показатели приведены без дисконтирования стоимости ввиду короткого срока кредитования с большим запасом надежности. На положительное сальдо фирма выходит уже в Ш квартале 2005 года, что может компенсировать непредвиденные скачки цен на материалы, энергию, услуги.

     Согласно  Финансовому плану возврат части кредитных средств в объеме 200 тыс. руб. целесообразно осуществить в III квартале 2005 г. с тем, чтобы уменьшить плату по процентам за кредит и сделать запас денежных средств перед окончанием финансового года (в I кв. 2006 г.).  

    Таблица 3.12

Финансовый  план (движение денежных потоков на период освоения мощности и возврата кредита), тыс. руб.

Величина  покрытия (П) товара при 100%-ном освоении производственных мощностей цеха в IV кв. 2005 г. и соответствующей выручке от реализации составит:  
П = ВР - (ПЕРЕМЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ) = 1635,0 - (500,0 + 450,0) = 685,0 тыс. руб.

Отсюда, коэффициент покрытия (КП) товара равен 0,7. Точку "безубыточного оборота" (БО) фирма достигает при объеме оборота, равном:  
БО = (ПОСТ. ИЗД.): КП = 268,75 / 0,7 = 383,9 тыс. руб.

Тогда запас надежности (ЗН) составит:  
ЗН - (ВР - БО): ВР = (1635,0 – 383,9)/ 1635,0 = 0,77

Для оценки инвестиционного риска предположим, что фирма будет вынуждена  погашать всю сумму заемных (кредитных) средств в момент истечения срока  кредитования, а не по частям, как  это предусмотрено финансовым планом. Тогда имеем:  
БО = (268,75 + 500) / 0,7 = 1098,2 тыс. руб.

 ЗН- (1635,0 – 1098,2)/ 1635,0 =0,33.

     Запас надежности 33% означает, что даже при условии единовременной выплаты суммы кредитных средств фирма может позволить себе снижение валовой выручки еще на 33% до наступления бесприбыльного оборота. Такая ситуация гипотетически может сложиться при крайне неблагоприятной ситуации на рынке сбыта товаров фирмы, что можно сравнить лишь с форс-мажорными обстоятельствами.

Отсюда, вероятность инвестиционного риска равна: Р (инв.)=1 -0,33=0,67.

     Высокий уровень риска инвестирования означает, что предприятие должно работать с обеспечением стабильности по всем своим звеньям и не допускать значительных срывов в графике производства, сбыта и обеспечения исходных материалов.

     Запас накопленных денежных средств в  первый год работы цеха (период освоения мощностей с одновременной выплатой заемных средств) составит 708,2 тыс. руб. При этом за четыре квартала фирма понесет издержки в сумме 5332,4 тыс. руб. Отсюда рентабельность деятельности цеха по итогам первого года составит: (708,2/5332,4)*100% = 13,3%.

      Рентабельность  производства в первый квартал после расчетов с банком составит:  
(1143,2/1200,0)* 100% = 95,3%.

     Это выше среднеотраслевого уровня рентабельности. При такой рентабельности срок окупаемости заемных средств равен:  
(500,0 + 112,5) / (435,0 / 3) = 4 мес. после выплаты кредита.

     Приведенные в бизнес-плане расчеты и факторы  деятельности дают основание полагать, что фирма освоит новый вид  технологии в запланированные сроки и обеспечит своевременный возврат кредитных средств. 
 
 
 

Заключение 

      Главная  цель производственного предприятия  в современных условиях – получение  максимальной прибыли, что невозможно без четко выработанной стратегии  и развития инновационного потенциала.

      В первой главе представленном дипломном проекте изложен теоретический материал, раскрывающий смысл стратегического рыночного планирования и особенности составления стратегического плана. Присутствие данного раздела необходимо в связи с тем, что анализируемое в практическом разделе предприятие носит инновационный характер.

      Вторая  глава представляют собой практическую часть дипломного проекта, целью которого являлось отражение реальной деятельности ООО НПП «АМАС» по состоянию на 2005 год и разработка стратегического плана развития последнего.

На основании  изученного материала можно сделать  следующие выводы:

1. В условиях ужесточения конкуренции, сокращения длительности жизненного цикла товаров значительно возрастает роль стратегического планирования. Поэтому соблюдение принципов планирования является важнейшим фактором повышения качества планов.
2. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
3. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников и помогает продавать изделия или услуги.
4. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
5. Сверхзадача стратегического рыночного планирования состоит в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы. Реальная ценность планирования состоит не в возможности предвидения событий, а в том, чтобы поощрить в менеджерах стремление к исследованию основных факторов успехов в конкурентной борьбе и верной оценке экономических рисков.
6. Компании, игнорирующие стратегическое рыночное планирование, озабочены исключительно текущими производственными и финансовыми вопросами. Сочетание усилий, направленных на решение текущих проблем, и действий, направленных на развитие долгосрочного стратегического мышления, необходимо для сохранения и укрепления конкурентоспособности фирмы.
7. Стратегическое рыночное планирование стимулирует честолюбие менеджеров. Попытки заглянуть в будущее, предугадать шаги, ведущие к победе, пробуждение здоровых амбиций всегда повышают эффективность работы. Как правило, успеха добиваются только те компании, которые ставят перед собой высокие цели. Хорошо продуманные, четкие стратегические планы и формируют общие устремления.
8. Любое предприятие достигает успеха в своей деятельности, если оно находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Как бы успешно оно не функционировало, но если его руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, оно через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособным. А это означает ослабление позиций на рынке сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации и может послужить причиной банкротства.

      Кроме того, проанализировав ситуацию на ООО НПП «АМАС», хотелось бы дать несколько рекомендаций руководству  предприятия:

• Необходимо более четко сформулировать стратегию развития предприятия. Это поможет определить, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться тоже.
• Предприятие носит семейный характер, что отрицательно сказывается на его деятельности: снижение ответственности, нарушение субординации, нечеткое выполнение указаний, нарушение должностных инструкций и внутреннего распорядка и т.д. Поэтому, учитывая в перспективе расширение ООО НПП «АМАС», необходимо пересмотреть подход к подбору персонала.
• Следует более ответственно подходить к отслеживанию ситуации на рынке углеродно-полимерных композиций. Особенно большое значение маркетинг приобретет при наладке производства конструкционных материалов, потому что отсутствие конкурентов на сегодняшний день может притупить бдительность руководящего состава предприятия, что, в последствии, отрицательно скажется  на его деятельности и возможно приведет к потере выгодного положения на рынке.
• Желательно составить регламент организации. Это поможет руководителю ООО НПП «АМАС» более качественно контролировать деятельность организации, четко и своевременно давать те или иные указания, повысить  качество обратной связи с подчиненными.
• Привести в соответствие номинальную и реальную организационную структуру ООО НПП «АМАС». Например, представленная в учредительных документах организационная структура, предусматривает наличие заместителя директора, который должен заниматься вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции. В реальной же жизни, все эти функции выполняет директор в дополнение к своим прямым обязанностям. Данное несоответствие не может не сказываться на эффективности работы предприятия.

      Список  использованной  литературы 

1. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 432с.
2. Блюденов А.Ф., Трошкина А.А. Проблемы планирования в развивающейся рыночной экономики России//Экономический потенциал России: состояние и перспективы роста: Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Россия на пути реформ: подводя итоги XX столетия (17-18 апреля 2001 г.); УрСЭИ АтиСО.-Челябинск, 2001. – 168с.
3. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. – М.: 2Издательство ПРИОР», 2000. – 96с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.
6. Голуб Л. Козырная карта: бизнес-план предприятия// Служба кадров. – 1999. – №1-2.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 560с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
8. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: «Ростинтэр», 1996. – 704с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.
10. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. Пособие/ Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000. – 475с.
11. Островский В.С., Виргильев Ю.С. Костиков В.И., Шипков Н.Н. Искусствинный графит – М.: Металлургия, 1986. – 272с.
12. Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии// Маркетинг. – 2000. - №1.
13. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.
14. Томпсон А.А., мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для ВУЗов. Пер. с 9-го анг. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412с.
15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник 2-е изд., – М.: ЗАО «Бизнес – школа» «Интел – Синтез», 2000. – 624с.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа» «Интел – Синтез», 1997. – 304с.
17. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками – М.: Издательство «Финансы и статистика», 1999.