Стратегическое планирование на примере предприятия ООО "Авангард"

Для выбора стратегии  по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная  ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы  БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение  рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Привлекательность рынка		Стратегическое положение
Факторы	Оценка	Факторы	Оценка
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка - Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка к ценам,  уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Воздействие поставщиков на  характер заключаемых сделок	В С С     С	- Доля рынка  - Охват ключевых сегментов  - Влияние на рынок  - Отношения с поставщиками  - Воздействие на позицию фирмы  потребителей	С В Н В В
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов  - Уровень конкуренции  - Чувствительность к товарам-субститутам  (заменителям)  - Степень интеграции фирм в  отрасли	С В С   Н	- Приспособленность к конкуренции  по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Относительная доля рынка  - Уязвимость со стороны новой  технологии	В           С Н
Финансово-экономические факторы
- Степень использования производственных  мощностей  - Отраслевой уровень доходности  - Отраслевой уровень ликвидности	В   С С	- Уровень использования мощностей - Уровень доходности  - Показатели платежеспособности	В   С С
Социально-психологические факторы
- Социальная среда  - Юридические ограничения	В С	- Внешний образ  - Внутрифирменная культура и  этика	С Н
ИТОГО (общая оценка)	С		С

Рис. 3. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса предприятия

Центр находится в  точке пересечения прямых относительной  рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали — исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется  соответствующая стратегия.

Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Далее проведем выбор  стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 3, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 4).

Привлекательность рынка

высокая

средняя

низкая

 

 

Стратегическое положение

хорошее   среднее   низкое

Рис.4. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак-Кинси»

 

Таким образом, положение  нашей фирмы, оцененное с помощью  матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать  выводы, что задачи, стоящие перед  предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала организации, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений — это перестройка организации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип — это  радикальное преобразование организации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другой организацией или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений  можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым  продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип — это  обычные изменения, связанные с  преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться матрицей Портера (рис. 5).

В соответствии с проведенным  анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Авангард» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для предприятия. Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Матрица Портера для предприятия

 

Нынешняя стратегия  ценообразования для продукции  фирмы была рассчитана правильно, что  в конечном итоге отразилось на высокой  прибыли фирмы. Также был правильно  выбран путь преобразования, модификации  товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда фирма снова сможет получать высокую выручку и прибыль.

Поэтому в ближайшей  перспективе для фирмы рекомендуется  стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия (например, производство новых видов строительных конструкций).

 

3.     Оценка и выбор  варианта реализации стратегии  деятельности предприятия

3.1.    Оценка ресурсоемкости вариантов

Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую  стратегию к своему рыночному  сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию концентрированного маркетинга. Фирма должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где она имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и проведения активной рекламной кампании.

Все доходы от основной деятельности предприятия, в том числе и доходы от внедрения данного проекта, поступят в распоряжение ООО «Авангард», где будет происходить их аккумулирование и распределение.

Общая стоимость проекта  по реализации филенчатых дверей составит 1028 т. руб.

Основными статьями затрат являются затраты на рекламу продукции.

Данный проект предполагается финансировать из собственных средств  предприятия, поскольку ООО «Авангард» имеет свободные средства, которые оно может инвестировать в расширение своей деятельности.

Таким образом, стратегией реализации проекта является повышение  спроса на филенчатые двери производства ООО «Авангард» за счет разработки и проведения массивной рекламной кампании.

Проектом предусмотрена  реализация филенчатых дверей разных типов и размеров, на которые имеется полная техническая и нормативная документация. Требования к потребительским свойствам продукции являются стандартными, в соответствии с ГОСТ 2310-77.

Размеры готовых филенчатых дверей определены приложением-спецификацией. Специфических требований для данного вида продукции не предусматривается.

Основное сырье: дерево.

Комплектующие материалы: замки, ручки, фурнитура.

Отделочные материалы: специальный лак по дереву.

Приведем калькуляцию  себестоимости единицы продукции (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1

Калькуляция себестоимости  продукции

Статьи расходов	Для всего объема товара – 5 тыс. шт.
	на ед. продукции, руб.	сумма, тыс. руб.
1. Сырье и материалы	7,40	4262,40
2. Оплата труда производственных  рабочих	0,44	253,44
3. Отчисления на соц. нужды	0,16	92,16
4. Расходы на подготовку и  освоение производства (принимается  в пределах 6% от суммы предыдущих  статей)	0,24	138,24
5. Расходы на содержание и  эксплуатацию оборудования	0,27	155,52
6. Цеховые расходы (9%)	0,14	80,64
7. Общехозяйственные расходы (12%)	0,19	109,44
8. Прочие производственные расходы  (3%)	0,05	28,8
ВСЕГО произв. себестоимость продукции	8,89	5120,62
9. Коммерческие расходы (от произв. себестоимости) 4%	0,35	204,83
ИТОГО полной себестоимости	9,24	5325,45
Оптовая цена произведенной продукции без учета НДС составит	30,01	6923,06

 

Филенчатые двери являются весьма востребованным строительным материалом. На них существует устойчивый спрос.

Проведем анализ продукта на основании данных таблицы 3.2.

 

Таблица 3.2

Схема описания продукта

Показатели	Измерители	Балльная оценка					Измерители
		1	2	3	4	5
Потребность в продукте	Стандартный продукт			0			Современная модель
Значение цены для потребителя	Не имеет значения					0	Имеет большое значение
Функции, выполняемые продуктом	Покупатель удовлетворен	0					Покупатель хотел бы особые функции
Наличие заменителей на рынке	Нет	0					Есть
Сравнение с конкурентным продуктом	По крайней мере, аналогичен	0					Конкурентный продукт лучше
Число конкурентов на рынке	Мало		0				Много
Импорт продукции	Незначительный	0					Существенный
Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем	Высокая готовность многих покупателей			0			Низкая готовность
	Значительное повышение цен				0		Прежние цены