Стратегическое планирование на примере предприятия ООО "Авангард"

Поэтому предприятию  требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также  скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах  деятельности предприятия.

Табл. 2.3

Анализ факторов внутренней среды предприятия

 

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной  службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности  менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной  ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

 

Следовательно, доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов — все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который  позволяет выявить и структурировать  сильные и слабые стороны нашей  организации ООО "Авангард", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 2.3

Табл. 2.4

Матрица анализа сильных  и слабых сторон предприятия

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

 

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных  сторон, слабые стороны предприятия  преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как видно  из табл. 2.4 неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового  фактора несколько превосходят  слабые, необходимо отметить, что к  преимуществам сильных сторон относится  финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

 

Табл. 2.5

Итог анализа деятельности предприятия

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность  капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние  фирмы
ПРОИЗ-ВОДСТВО	Высокотехнологичное современное  оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства  и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

 

Существенным минусом  организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение  квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Авангард".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы  были хорошо доведены до работников, с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 

 

2.2.    Определение  возможных вариантов реализации  базовой стратегии

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся  ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 2.4).

Как видим, сильными сторонами  фирмы являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и  руководство. Слабыми — маркетинг  и ноу-хау. По этим направлениям и  следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние  значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство  оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры  на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы — это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической  сфере предприятие находится  в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации  работников, созданию условий для  большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет  низкий экологический статус, на нем  имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу  вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

 

Таблица 2.4

Балльная оценка деятельности предприятия

Сфера окружения	Характеристики	Балльная шкала
		Зона слабых сторон				Зона стабильности			Зона сильных сторон
		1	2	3	4		5	6	7	8	9
1. Политическая	производство							о
	финансы				о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
2. Экономическая	производство								о
	финансы						о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о
3. Технологическая	производство							о
	финансы						о
	кадры							о
	руководство								о
	ноу-хау				о
	маркетинг						о
4. Социально-демократическая	производство						о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
5. Экологическая	производство						о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о

Приведем данные для  выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли фирмы на рынке региона (табл. 2.5).

На основании этих данных, по признаку «доля фирмы  на рынке» для нашей фирмы можно  рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого  нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

 

 

Таблица 2.5

Доли рынка предприятий

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции в 2010 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО «Итэко»	135	138781	35,6
ООО «Маглайнстрой»	430	98238	25,2
ООО «Махагони»	420	106814	27,4
ООО «Северная компания»	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

 

Для выбора стратегии  деятельности фирмы по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рис. 2).

 

ТОВАР  -  РЫНОК	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли  рынка и стабилизации позиций  фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые  рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

 

Рис. 2. Матрица «рынок-товар».

Наиболее привлекательной  в настоящее время для является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент  выпускаемой продукции, т. е. разработать  новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).