Стратегический планирование на предприятии

                              Введение      
 Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. 
 Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке.  Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. 
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). 
 Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров. 
 Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. 

 
   Стратегическое  планирование. 
 
 Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. 
Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, 
потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в 
рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и 
второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает 
один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на 
последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, 
исходя из ранее проведенных разработок. 
          Анализ внешней и внутренней среды организации. 
Анализ среды организации – это процесс определения критически важных 
элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на 
способность фирмы в достижении своих целей. 
 Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности  
с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее 
важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее; 
с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее 
благоприятное впечатление;с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, 
необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций. 
 Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных 
элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти 
элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются 
для нее наиболее важными: их называют «критическими точками». 
Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – 
внутренней среды, рабочей среды, общей среды. 
Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие 
основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление 
персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает 
представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее 
внутренних возможностях. 
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. 
 Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она 
включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения. 
Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, 
производительный капитал), поставщики труда – наемные работники, клиенты 
– потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, 
маркетинговые и т.д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие 
фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой 
информации, общества потребителей и т.п., - которые оказывают 
существенное влияние на формирование облика фирмы. 
Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с 
фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы 
бизнеса. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Она включает 
в себя четыре основных фактора – политические, экономические, 
технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан 
между собой. 
 
 Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил. 
Знаменитая IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с 
созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением 
на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, 
которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ. 
 Изменения в социальной структуре российского общества предопределили 
ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность 
новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису 
власти. 
Определение критических точек организационной среды 
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна 
определить пределы анализа. 
На установление таких пределов влияют три основных фактора: 
Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов 
среды; 
 Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во 
многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые 
критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на 
элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется 
возможность исследовать общий характер внешней среды; 
 
плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела 
определить специфику элемента, его уникальный характер. 
Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс 
критических точек. Он зависит от величины организации, характера ее 
деятельности, выбранных ею целей и т.д. 
  Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации. 
Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три 
основных типа:идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом 
периоде, но допускаем приближение к ним;цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде,достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей 
части;задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии 
рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания. 
  Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование 
существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели 
фирмы. То есть, видение – это идеальная картина будущего, то состояние, 
которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение 
определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. 
Например, очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать 
людей счастливыми», или видение компании Эпл – производителя 
персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие 
интеллектуальных средств, совершенствующих человечество». 
Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. 
Возрастающее значение видения определяется следующими факторами. 
Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно 
крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять 
деятельность людей в едином направлении. 
В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно 
объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый 
эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с 
внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система 
ценностей организации. 
видение создает чувство перспективы в деятельности организации, 
обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая 
цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, 
оно создает импульс для постоянного прогресса.

      Планирование  – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает 
единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению 
общих целей. 
 Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса. 
Что хочет представлять из себя организация? 
Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее 
деятельности? 
 Куда она собирается двигаться? 
Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации? 
 Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На 
основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется 
организация запланированных работ, мотивация задействованного для их 
выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения 
плановых показателей. 
 Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, 
распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления 
сильных и слабых сторон. 
 Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового 
производства, продукции, нового проекта. Он необходим прежде всего для 
мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых 
достаточно ограничены. 
 

4. Стратегические  цели

      Конкретизацией  миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы "Авион" такими целями могут являться:расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.); создание благоприятного социального климата в коллективе;поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др. Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" стратегическими целями могут являться: повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях; организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда; создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др. Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

5.   Задачи фирмы

      Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться: выход на 99 % показатель прибытия самолета в  срок; создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс; ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др. Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" задачами могут являться:наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей; обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет); обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня); в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников; кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др. Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

6.   Конкретные задания

      Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в  срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны - встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос - а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения - крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить озможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

      Мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Технология планирования, разобранная в главе "Основные функции менеджмента", позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.  

7. Стратегия продукта

      Любая организация, независимо от того, каково ее положение в обществе, чем она  занимается и какие при этом она  преследует цели, для того, чтобы существовать и развиваться, должна что-то получать из внешней среды и что-то отдавать во внешнюю среду. В том случае, если организация занимается бизнесом, она отдает окружению производимую ею продукцию, обеспечивая тем самым себе возможность дальнейшего существования. Однако с полным основанием можно сказать, что для деловых организаций это не единственный, но главный канал, связывающий фирму с окружением. Далее в этом разделе будет идти речь только о продукции деловых организаций и только о продукции, реализуемой внешнему по отношению к фирме потребителю.

      Цель  раздела — рассмотрение двух вопросов: как понимается продукт в стратегическом управлении и какие характеристики продукта учитываются в стратегическом управлении; как концепция продукта, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента.   Концепция продукта в стратегическом управлении Часто можно слышать от отечественных производителей потребительских товаров, что они делают гораздо лучшие по качеству и более дешевые изделия, а «глупые» покупатели берут не их продукцию, а импортную. Кто в этом виноват? Конечно же, производители. На рынке король — это покупатель, и он платит за то, что ему нравится. Он может заблуждаться с точки зрения производителей, но право выбора принадлежит ему. Поэтому и производить надо то, что нужно покупателю, а не сетовать на его неправильное поведение. Англичане говорят:  «Не бывает плохой погоды — бывают плохо одетые люди». Это выражение применительно к рассматриваемому вопросу можно пересказать так: «Не бывает плохих покупателей — бывают плохие производители и продавцы». В данной главе будет рассмотрено то, за что платит покупатель, так как именно это является исходной точкой в определении стратегии продукта фирмы.