Совершенствование управления финансовыми рисками

      Можно  выделить три  основных  организационных  аспекта  создания структуры управления риском:

• деятельность ведущего риск-менеджера;
• деятельность подразделения (отдела) управления риском;
• взаимосвязь подразделения с другими структурами организации.

          Ведущий риск-менеджер - специалист по управлению риском, который

организует  деятельность в этой области на предприятии (в организации) и (или) консультирует руководство на всех уровнях управления по проблемам риск-менеджмента. Роль риск-менеджера при реализации инновационных и инвестиционных проектов состоит в реализации следующих задач: обеспечивает включение риска как ключевого компонента плана проекта; формирует методику идентификации рисков, информирует руководство о возможных рисках и рисковых ситуациях, распределяет ответственность по управлению рисками среди участников проекта, составляет отчетную документацию об управлении рисками для участников проекта, создает и развивает базу данных в области управления рисками, организует обучение персонала основным принципам и методам риск-менеджмента. Как координатор, риск-менеджер организует работу участников рабочей группы по управлению рисками проекта, на которую возлагаются следующие задачи: идентификация рисков; анализ рисков и влияния рисковых ситуаций на базе теории вероятностей; разработка последовательности управления рисками (приоритетности); развитие стратегии управления рисками, имеющими наивысший приоритет; управление рисками в течение цикла жизни проекта; наполнение базы данных о рисковых ситуациях для последующего обучения персонала.

          Таким образом, функции риск-менеджера на предприятии довольно обширны. В его ведении находятся вопросы обеспечения безопасности и контроля над риском, а также контроля и обеспечения качества выпускаемой продукции. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.

      Идеологическая  задача риск-менеджера и его подразделения - разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, которые должны быть изложены во внутренних нормативных документах, основной из которых - Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.

      Положение по управлению риском содержит результаты анализа риска на предприятии  и изложение ключевых моментов управленческой стратегии предприятия в данной области. В нем может быть сделан упор на снижение уровня возможных рисков аварий, создание специальных резервных фондов для компенсации возможных убытков или создание системы страхования.

      Положение выражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должно быть очерчено разграничение полномочий между различными структурными единицами, указано, кто отвечает за определенные аспекты управления риском, и т.д.

      В отличие от него Руководство по управлению риском - это документ, определяющий конкретные действия. В нем должны содержаться указания на то, каким образом будет решаться каждая конкретная задача управления риском, а также даны ответы на следующие вопросы: кто должен оценивать возможные потери, кто и как должен определять условия страхования, что делать, если произошло событие, приведшее к потерям, как ограничить убытки.

      В Руководство следует включить всю  информацию, связанную с рисками. В нем устанавливается четкая ответственность всех подразделений  и служб организации, определяется взаимодействие различных служб. Отдельные разделы Руководства должны содержать изложение основных подходов к страхованию, описание действий при пожарах, взрывах, производственных травмах и т.д.

      Как показывает опыт развитых стран, крупными корпорациями создаются специализированные рисковые подразделения, каждое из которых имеет свою специфику образования и функционирования.

      Вид структуры службы управления рисками  зависит, в первую очередь, от размеров предприятия, наличия ресурсов, а  также от его принадлежности к  той или иной сфере деятельности, предопределяющей специфические особенности функционирования. На наш взгляд, на небольших предприятиях целесообразно функцию управления рисками возложить на службу маркетинга, поскольку именно здесь собирается большая часть информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. То есть оптимальность такого предположения базируется на близости к необходимой информации. Однако для проведения специальных расчетов (количественной оценке рисков) и принятия соответствующих решений по адаптации к рискам, требующих специфических знаний, эта функция должна возлагаться на отдельное лицо. С увеличением размеров предприятия, когда растет и объем информации, и число взаимосвязей, необходимым становится создание целого структурного подразделения, отвечающего за управление рисками на предприятии. При этом целесообразно увязать вид структуры службы управления рисками с организационной структурой управления, существующей на предприятии.

      Функции отдела по управлению риском заключаются в практической реализации выбранной стратегии предприятия в данной области, а именно: выявление риска, ведение регистрации происшедших инцидентов и их статистическая обработка, управление страховыми программами, реализация программ по повышению квалификации персонала.

      Одна  из наиболее существенных функций связана с выявлением риска, т.е. с разработкой и использованием методологии выявления и оценки уровня риска, приспособленной к условиям предприятия, а вторая - с планированием и осуществлением страхования.

      Кроме того отдел, на который возложена функция управления рисками должен:

      - разрабатывать программу управления рисками и организовывать ее выполнение, включая контроль и анализ результатов;

      - вести соответствующую бухгалтерскую, статистическую и оперативную отчетность по рисковым вложениям капитала.

      Менеджмент  риска требует специальных знаний в определенных ключевых областях. Он же является одной из немногих функций внутри организации, пересекающихся со всеми другими сферами деятельности компании, - финансами, производством, маркетингом, материально-техническим снабжением, исследованиями и научными разработками и прочими. Безусловно, можно предположить, что каждое из функциональных подразделений может самостоятельно осуществить управление рисками в своей области деятельности. Однако, практически всегда факторы риска из различных областей являются взаимосвязанными и взаимовлияющими, что обуславливает необходимость наличия специализированного подразделения, способного собирать, обрабатывать и координировать всю эту информацию и принимать соответствующие решения. Более того, ни одно, отдельно взятое, функциональное подразделение не может управлять глобальными рисками, касающимися деятельности предприятия в целом.

      ООО «Стройтехинвест» представляет собой сложную динамическую систему, характеризующуюся большим числом измеряемых параметров, зачастую имеющих стохастическую природу, сильной их взаимосвязью, наличием обратных связей, динамичностью, нелинейностью, нестационарностью поведения, цель функционирования которой состоит в правильном, своевременном и экономичном расходовании ресурсов при выпуске продукции заданного вида и объема к известному сроку.

      Динамичная  по своей природе система реализации услуг и товаров ООО «Стройтехинвест» может эффективно функционировать только при наличии соответствующей системы управления, способной учитывать внесистемные и внутрисистемные возмущения.

      Управление  рисками на предприятии ООО «Стройтехинвест» целесообразно осуществлять в рамках вновь созданного специализированного структурного подразделения - отдела управления рисками.

      При построении системы управления рисками на предприятии ООО «Стройтехинвест» необходимо использовать потенциальные возможности уже действующей системы управления, а также соблюдать следующие принципы:

      1. Единство целей, то есть цели службы управления рисками должны способствовать достижению общих целей предприятия. Соблюдение этого принципа имеет особое значение, так как реализация мероприятий по управлению рисками зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, поскольку требует дополнительных затрат или «замораживания» части капитала при создании страховых резервов.

      2. Простота и четкость построения организационной структуры, что способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации его целей.

      3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую и оперативную передачу информации.

      4. Гибкость и приспособляемость службы управления рисками в связи с динамизмом факторов внешней и внутренней среды предприятия.

      Обеспечить  управление рисками можно путем разработки нового контура структуры, в который должны быть включены процедуры сбора информации по управляемому параметру (риску), сравнения существующего его значения с требуемым и выработки соответствующего управленческого воздействия. Этот контур должен быть сформирован из уже существующих в прежней системе управления структурных элементов, без нарушения связей между ними и подчиненности, то есть при условии обязательного сохранения работоспособности ранее действующих контуров управления.

      С такого рода ограничениями модификацию  существующей системы управления ООО «Стройтехинвест» целесообразно осуществлять путем расширения ее функциональных возможностей. Наиболее логично в качестве элемента системы управления предприятием создать отдел управления рисками, к которому предъявляются новые требования с учетом соответствующей нормативной документации и материально-технической базы. Ее формирование в ООО «Стройтехинвест» должно базироваться на использовании основных принципов системного подхода при проектировании, организации, функционировании, исследовании и испытании данной системы управления. Эти принципы необходимы для обоснования и выбора возможных путей практической реализации указанной задачи.

      Динамично развивающуюся систему управления ООО «Стройтехинвест» необходимо усовершенствовать. Система должна быть полной и взаимосвязанной, в ней должны использоваться следующие принципы:

      -декомпозиции (возможности разделения по тому или иному признаку исходной системы на отдельные части (подсистемы и элементы связи)  и в формировании для них собственных целей и функций),

      -композиции (возможность объединения по определенным правилам и различными способами множества исходных элементов (модулей, адресов, комплексов, подсистем) с помощью множества связей в единую систему и в выявлении общих свойств и функций вновь образованной системы.),

      -иерархичности (каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему),

      -обратной связи(использование информации, поступающей от объекта управления),

      -управляемости (система не должна выпасть из процесса управления и не должна испытывать целенаправленного воздействия со стороны элементов системы.),

      -контролируемости (система не должна содержать в своей структуре ни одной подсистемы, которая была не контролируема (ненаблюдаема) для вышестоящего уровня),

      -адаптивности(быстрой адаптация к меняющимся условиям внешней и внутренней среды),

      -согласованности(все элементы системы должны быть согласованы между собой по всем показателям с целью достижения заданной эффективности системы)

      -и совместимости(базовые элементы и связи между ними, образующие систему, при своем совместном взаимодействии обеспечивают достижение цели).

      Руководствуясь вышеперечисленными принципами и используя методы системного анализа, представляется возможным решить задачу интеграции управления производственными рисками в систему управления предприятием в целом. Интеграция данных систем управления предусматривает определение количества уровней, оптимальное распределение решаемых задач и функций между ними, выбор принципов управления, установление связей между уровнями.

      Следовательно, при решении задачи интеграции структур управления необходимо четко определить место и роль функциональной службы, занимающейся управлением рисками.