Совершенствование управления финансовыми рисками

      Структура отдела управления рисками может  выглядеть следующим образом:

      - группа планирования и координации производственных рисков;

      - группа мониторинга и анализа рисков;

      - группа планирования антирисковых мероприятий в режиме нормального функционирования;

      - группа управления в кризисных ситуациях;

      - группа перспективного развития методического обеспечения;

      - группа актуализации банка нормативной, методической и справочной информации;

      - группа внутренней компьютерной поддержки.

      Взаимодействие отдела управления рисками с другими подсистемами управления предприятием представлено в Приложении 6.

      Основные  исполнительные группы - это группа мониторинга предприятия и среды его функционирования, группа аналитиков риска, группа планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях. Исполнительские группы задействованы в процессе управления риском, будучи связанными информационными потоками. Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен поддерживаться работой «Группы перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребность в методическом обеспечении, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

      Информационное обеспечение системы управления рисками поддерживается группой банка нормативной, методической и справочной информации.

      Ядром подразделения управления рисками является «Служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Служба координации решает следующий комплекс задач:

      - поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

      - установление периодичности проведения работ по контролю рисков;

      - определение состава работ очередного цикла контроля и управления;

      - организация взаимодействия исполнительных  и информационных групп.

      Установление  приемлемого уровня риска является прерогативой руководства предприятия или руководителя соответствующей подсистемы, принимающей рисковое решение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению установленных значений приемлемого уровня хозяйственного риска.

      Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления рисками, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению рисков, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, разрабатывает антирисковые программы.

      Реализация  мероприятий по управлению рисками нередко вступает в противоречие с основными производственными и управленческими задачами. В связи с этим крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались высшим руководством предприятия.

      Амортизация рисков требует ощутимых затрат на их исследование, выявление факторов рисков, оценку их уровней и своевременную разработку мероприятий по их смягчению.

      Безусловно, любые предложения о введении новых подразделений в организационную структуру предприятий всегда сопряжены с дополнительными расходами, что, как правило, вызывает реакцию сопротивления таким нововведениями, аргументируя это принципом сокращения управленческого аппарата. Однако, главным аргументом целесообразности создания специального подразделения по управлению рисками является само его предназначение - предотвращение или минимизация потерь и создание условий для получения максимальной прибыли.

      3.2. Обоснование методов предупреждения и снижения рисков для предприятия ООО «Стройтехинвест»

      Проведенный количественный анализ рисков, исследование факторов внешней и внутренней среды, оценка финансового состояния предприятия ООО «Стройтехинвест» показали, что предприятие находится в кризисной ситуации, имеет высокий уровень хозяйственных рисков и финансовой зависимости.

      В сложившихся условиях для предприятия ООО «Стройтехинвест» целесообразно использовать более взвешенную стратегию управления рисками. Для нее характерно равнозначное использование всех видов организационных методов управления рисками:

      - отказ от рисков;

      - принятие рисков на себя;

      - передача рисков другим субъектам.

      Графически  классификационная схема методов  реакции предприятия на риски  представлена в Приложении 7.

      В целях улучшения финансового  положения ООО «Стройтехинвест» необходимо, прежде всего, использовать такие организационные методы управления рисками как отказ от финансовых и качественных рисков, то есть от заключения Контрактов с некачественными владельцами и заказчиками и использования новых плохо опробированных методик и материалов в строительстве. Учитывая широкий спектр услуг, оказываемых предприятием, и коньюктурой рынка недвижимости предприятие должно внести изменения в товарную политику. Для этого необходимо провести маркетинговые исследования услуг в сфере строительного бизнеса по всем номенклатурным группам, оценить их уровень рентабельности. На основе этого принять решение об отказе от производства тех видов продукции, которые не пользуются спросом и имеют низкую рентабельность.

      На  практике большинство решений об избежании риска принимается на начальной стадии, так как отказ от деятельности, в которой фирма уже принимает участие, влечет за собой значительные финансовые и иные потери для фирмы, и часто затруднителен в связи с контрактными обязательствами. В таком случае необходимо акцентировать внимание на повышении качества и конкурентоспособности тех видов строительных работ, по которым предприятие занимает достаточно устойчивые позиции на внутреннем рынке. В процессе исследования была выявлена значительная дебиторская задолженность, что свидетельствует о наличии у предприятия недобросовестных партнеров. Поэтому при заключении контрактов на исполнение строительных работ и реализацию строительных Проектов необходимо более тщательно отбирать заказчиков или инвесторов и отказываться от тех из них, которые систематически не выполняют свои обязательства.

      Поскольку в случае отказа от выполнения или  при прекращении каких-либо действий, сопровождающихся риском, предприятию  приходиться отказываться и от выгод, связанных с этим видом деятельности, то более рациональным, с экономической точки зрения, в сложившейся ситуации является такой метод, как передача риска, то есть его отвод от структур предприятия. Безусловно, передача риска другой организации, ведет к появлению новых видов рисков. Основной способ передачи рисков - это передача риска через заключение контракта. При этом работа с другой организацией требует дополнительных расходов, но, в целом, суммарные затраты могут оказаться ниже прежних, особенно, если подрядчиком будет специализированная компания.

      По  тем или иным причинам невозможно уклониться или передать все возможные риски. Поэтому большую их часть фирме приходится брать на себя. Принимая риски на себя, предприятие может минимизировать их степень, то есть предпринять такие меры, которые позволяют уменьшить возможность появления и размеры вероятных неблагоприятных последствий. Принятие рисков на себя предполагает:

      - минимизацию степени рисков;

      - компенсацию отрицательных последствий  рисков;

      - локализацию рисков.

      Минимизировать  степень риска можно посредством  лимитирования, диверсификации, получения дополнительной информации.

      Для предприятия ООО «Стройтехинвест» актуально лимитирование всех видов расходов, так как наблюдается тенденция роста издержек и снижения прибыли.

      В связи с этим необходимо усилить внимание к процессам нормирования и эффективного использования всех видов ресурсов.

      Кроме того, учитывая высокую кредиторскую задолженность и высокую долю заемных средств в структуре капитала, предприятию ООО «Стройтехинвест» следует лимитировать также привлечение кредитных ресурсов и использовать их строго по назначению.

      Диверсификация  также является одним из важнейших методов минимизации рисков.

      Существуют  различные виды диверсификации:

      а) диверсификация деятельности заключается в распределении усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, непосредственно не связанными друг с другом. При использовании такой диверсификации наступившие отрицательные последствия от одного вида деятельности могут компенсироваться положительными результатами другой. В свою очередь, диверсификация может быть связанной и несвязанной. Следствием диверсификации могут являться синергические эффекты, проявляющиеся в снижении общих издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. При этом связанная диверсификация предполагает включение в ассортимент услуг по строительству и ремонту объектов таких, которые похожи с существующими по управлению, технологии производства, маркетингу (единый клиент, единые географические территории, схожая спецификация, технология монтажа и т.д.). Несвязанную диверсификацию еще называют конгломератной. Она предполагает пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам. Однако не всегда с помощью диверсификации степень рисков можно снизить. На практике она может не только уменьшить, но и увеличить риск, если предприниматель вкладывает средства в ту сферу деятельности, где его знания и управленческие способности ограничены;

      б) диверсификация рынка сбыта, то есть работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других;

      в) диверсификация закупок сырья и строительных материалов, предполагающая взаимодействие со многими поставщиками, чтобы при нарушении графика поставок предприятие смогло переключиться на работу с другими поставщиками.

      Из  рассмотренных видов диверсификации для предприятия ООО «Стройтехинвест» наиболее приемлема связанная диверсификация деятельности, поскольку она предполагает расширение ассортиментных групп услуг и выпускаемой продукции в рамках существующих технологических процессов и не требует значительных дополнительных затрат. Также необходимо более широко использовать диверсификацию заказчиков и рынков сбыта как по продуктовому, так и по географическому признаку.

      В условиях высокого спроса на строительные материалы соответствующего качества по разумным ценам, несвоевременности поставки некоторых видов материально-технических ресурсов предприятию целесообразно также использовать диверсификацию закупок сырья и строительных материалов.

      Получение дополнительной информации, как метод снижения степени рисков, способствует устранению или уменьшению неопределенности. Полнота информации определяется отношением необходимой и имеющейся в момент принятия решения информации. При определении ее недостаточности принимаются дополнительные меры по приобретению информации. Дополнительная информация повышает обоснованность принимаемых решений. С помощью оперативной, достоверной и ценной информации появляется возможность более эффективного управления рисками. Получить дополнительную информацию можно различными способами. Во-первых, фирма может проводить разовые полевые исследования. Во-вторых, проводить постоянный мониторинг факторов внешней и внутренней среды. В-третьих, информацию можно купить у специализированных фирм. То есть предприятие должно иметь четкую систему получения, обработки и хранения информации. Большую роль сегодня в этом плане играют компьютерные технологии. Одним из эффективных методов снижения степени рисков для предприятия ООО «Стройтехинвест» является стратегическое планирование. Профессионально поставленные работы по стратегическому планированию на предприятии могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление «узких» мест в производственном цикле, предвидеть ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия.

      Для снижения степени рисков, связанных с деятельностью предприятия на рынке, необходимо также использовать активный маркетинг, главной задачей которого является управление процессом развития потребностей потенциальных покупателей с целью включения в их структуру спроса на продукцию, выпускаемую фирмой. Достигается это посредством использования таких приемов, как организация эффективных товарной, ценовой и сбытовой политик.

      В настоящее время на предприятии  не уделяется должного внимания процессам  формирования и управления комплексом маркетинга.

      Следующее возможное направление в поведении предприятия в случаях принятия риска на себя - это компенсация возможных отрицательных последствий от воздействия неблагоприятных событий, после того как факторы риска окажут свое влияние на деятельность предприятия. Основным способом здесь является страхование, которое фирма может осуществлять посредством создания собственных резервных фондов (самострахование) или путем заключения контракта со специализированной компанией, которая должна будет возместить ущерб.