Совершенствование управленческих решений на примере ЧКУП «Ирина-Сервис»

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то он переходит в ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия должна (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости и иметь подразделения проблемно-ориентированные. Данные ситуационные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.

1.2.Классификация управленческих решений

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов [56, c.115].

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования. Статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта. Использование методов математического программирования, что позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении решения подразделяют на: детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают: экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

У некоторых авторов несколько иной подход к классификации управленческих решений.

- по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, контролирующие, информирующие;

         по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

         по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, контролирующие, информирующие;

         по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

         по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

         по масштабам воздействия: общие и частные;

         по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

         по прогнозируемым результатам; с определенным результатом, с вероятностным исходом;

         по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

         по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

         по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

         по направлению воздействия: внутренние и внешние;

         по глубине воздействия: одноуровневые и г многоуровневые;

         по ограничениям ресурсов:' с ограничениями, без ограничений;

         по способу фиксации: письменные и устные;

         по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, контролирующие, информирующие;

         по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

         по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

         по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

         по масштабам воздействия: общие и частные;

         по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

         по прогнозируемым результатам; с определенным результатом, с вероятностным исходом;

         по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

         по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

         по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

         по направлению воздействия: внутренние и внешние;

         по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

         по ограничениям ресурсов: с ограничениями, без ограничений;

         по способу фиксации: письменные и устные [66. c.425].

Следует отметить, что классификационные подходы необходимо использовать комплексно, так как это позволяет всесторонне и наиболее объективно оценить обстоятельства, в которых необходимо принять то или иное управленческое решение.

1.3.Зарубежный опыт принятия управленческих решений

Следует заметить, что научные подходы к управлению впервые были применены в США в конце 18-того века. В странах СНГ такой подход появился лишь с распадом СССР. Отечественные ученые взяли за базу американскую модель управления, поэтому зарубежный опыт принятия управленческих решений не многим отличается от применяемых в Республике Беларусь теоретических методов. Различия заключаются лишь в специфике развития нашего общества. Например, в западном обществе классовое расслоение произошло с момента появления человека, у нас же долгое время бытовало мнение, что все люди равны, это в значительной мере повлияло на способ общественного производства.

Использование зарубежного опыта участия менеджера в процессе принятия управленческих решений позволит белорусским руководителям оптимизировать управление, а значит, повысить эффективность хозяйственной деятельности возглавляемых ими предприятий.

Рассмотрим использование зарубежного опыта участия менеджера в процессе принятия управленческих решений.

Японский менеджмент крайне авторитарен: решения принимаются руководителем, а подчиненный беспрекословно ему подчиняется, другими словами «самурайский подход». Что касается управленческих решений, то японцы более консервативны, их методы управления более традиционны для их страны, чего не скажешь о технологиях общественного производства [34, c.42].

В американской практике принятия решений больше уделяется внимание перспективному (прогнозному) анализу, чем ретроспективному (историческому). Руководители американских предприятий более склонны к тому, что бы сравнивать разные варианты получения прибыли в будущем, чем тратить время на анализ результатов фактического выполнения стандартных решений. Предприниматель заинтересован в том, чтобы выжить в конкурентной борьбе и всегда стремится получить максимум прибыли, которая должна быть обоснована соответствующими аналитическими расчетами.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности, взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблем требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы американскими теоретиками и представляется как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все функциональные службы предприятия взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту мастеров на производстве, отдела исследований и разработок, а также любого другого человека в организации. На крупном предприятии могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни предприятия – низкие; прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем, виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин, подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов» хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в «планы повышения производительности труда и увольняют работников».