Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий – рост или падение производительности труда и прибыли. Удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать  влияние на них через изменение  причинных факторов. Точно также  попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Методология социального планирования в нашей стране долгое время строилась на тех же принципах – оказывать воздействие, прежде всего, на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работника.

Негативные последствия  подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится  любой ценой повысить производительность, не позаботившись об улучшении организации и условий труда. Он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру. Но климат в коллективе постепенно ухудшится. Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, чем достижение кратковременного успеха. По данным исследований Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит 1-3 года, в крупных – до 7 лет.

Опытный руководитель знает, таким, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.

Применение того или  иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. В реальных ситуациях ОП выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руковдтиль может варьировать его в определенном диапазоне – от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные, регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Совершенствование систем осуществляется на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки.

Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших  человеческих и организационных  факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, создании условий для эффективного управления ими. Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью удовлетворениия трудом и личностным ростом и развитием.

Элементы  системы ОП

Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения  и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. В этой главе мы рассматриваем содержание и роль четырех основных теоретических моделей ОП — авторитарной, опекунской, поддерживающей и коллегиальной.

 Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут стать, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.

 Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности). Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.

Эффективная система  ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в  комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Поддерживающие системы ОП характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей. И, напротив, в случае, если организации не удалось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию для анализа и, возможно, изменения системы ОП.

Модели оранизационного  поведения

Различие результатов  организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями ОП, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения, эффективности моделей ОП, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.

Огромная заслуга в  привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит  Дугласу Макгрегору, который в  опубликованной в 1957 г. работе представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т.е. в основе практики управления лежит философия менеджмента ⁴.

Политика менеджмента  в сфере управления человеческими  ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Приверженцы  Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые усилия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляют предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. 1).

Теория Y опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией Y, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.

На основании вышеизложенных теоретических построений Д. Макгрегор  пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался устаревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией Х). С точки зрения же ученого, более реалистичной является Теория Y.

Представители рода человеческого  существенно отличаются друг от друга, но черты лишь немногих из нас полностью соответствуют предположениям Теории Х. И, в то же время, почти все работники обладают некоторым потенциалом для развития своих возможностей и улучшения достигнутых показателей выполнения рабочих заданий.

Таким образом, менеджмент нуждается в замене всего набора предположений о природе человека на современный, основанный на новейших исследованиях поведенческих наук. Данный тезис Д. Макгрегора оказал значительное воздействие на последующие действия менеджмента организаций.

Оценивая вклад Д. Макгрегора в теорию менеджмента, следует отметить, что ученому удалось побудить менеджеров к анализу ценностных систем и моделей управления. Д. Макгрегор  одним из первых привлек внимание менеджмента к практической ценности изучения и практического применения модели иерархии потребностей А. Маслоу. И, наконец, исследователь отстаивал тезис о необходимости достижения соответствия систем организационных ценностей и индивидуальных приоритетов сотрудников компаний.

Такие модели, как Теория Х и Теория Y, также называются парадигмами, или исходными концептуальными схемами, моделями постановки проблем и их решения. Любая управленческая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации. Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы, становятся мощными направляющими управленческого поведения. Менеджеры стремятся действовать так, как думают, поскольку они направляются доминирующими в их сознании идеями.

В этой главе мы рассмотрим парадигму четырех моделей (парадигмы) ОП: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную (ранние модели, такие как феодальная и рабовладельческая, опускаются). В определенный период времени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматриваемых нами моделей.

Поскольку каждая организация  уникальна, методы ОП в ее отделах  и филиалах могут различаться. К  примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей. И, разумеется, в силу различий в приоритетах подчиненных и условий отделов или подразделений, весьма отличными являются практические методы каждого из менеджеров организации. Таким образом, для описания практики ОП организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем жизнь одной компании отличается от жизни другой.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели ОП. Кроме того, не следует забывать об условиях окружающей среды, которым адекватна одна из моделей. К примеру, изменчивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте принятия решений) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следовательно, модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени. Следуя исторической эволюции моделей ОП, мы начинаем наш анализ с авторитарной модели.

Авторитарная  модель

Авторитарная, основывающаяся на власти, модель ОП доминировала в эпоху промышленной революции. Для того, чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это — или ...», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям неподчиняющегося приказам работника.

 Таким образом,  в условиях автократии менеджеры  ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджмент уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Очевидно, что тяжелый изнурительный физический труд, невыносимые условия производства, болезни, сквернословие, угрозы и дефицит ресурсов (неизбежные спутники авторитарной модели) вызывали крайне отрицательное отношение работников к менеджменту.