Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

 

Влияние установок  на поведение работников и результаты труда

  Установки — ключ  к поведению работника или  его побуждениям к тем или  иным действиям. Положительная установка определяет конструктивное поведение, негативная по отношению к труду установка с высокой степенью вероятности позволяет предсказать нежелательные поступки сотрудника. Если он недоволен работой, то снижается степень его вовлечения в процесс труда, он не желает брать на себя обязательства перед организацией, возникает множество негативных последствий. Неудовлетворенные трудом сотрудники демонстрируют «психологический уход» (например, весь рабочий день смотрят в окно), «физический уход» (например, прогулы, ранний уход, продление обеденного времени или снижение интенсивности труда), совершают акты агрессии или производят умышленные поломки оборудования. С другой стороны, удовлетворенные трудом сотрудники выполняют свои обязанности на высоком уровне, трудятся «за себя и за того парня», отлично выполняют все порученные им задания.

 

Текучесть кадров

Принято считать, что  повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров (число уволившихся в течение рассматриваемого периода (обычно года) сотрудников организации, отнесенное к среднему числу ее работников и умноженное на 100%). Удовлетворенным работникам не имеет смысла задумываться об увольнении и поисках новой работы. Высокие показатели текучести обычно «достигаются» благодаря менее удовлетворенным сотрудникам, для которых характерно ощущение ущербности, недооценки со стороны коллег и менеджмента, постоянные конфликты с начальником, отсутствие возможностей карьерного роста.

Рост показателей текучести  кадров влечет несколько негативных последствий. Найти равноценную замену уволившемуся сотруднику непросто, весьма велики прямые и косвенные издержки организации по найму новых сотрудников. Рабочая группа может быть деморализована потерей квалифицированных сотрудников, что негативно сказывается как на трудовых, так и на социальных отношениях.

Высокая текучесть кадров подрывает репутацию организации. С другой стороны, у сотрудников  организации появляются новые возможности  продвижения по службе, вновь нанятые  работники нередко делятся с «аборигенами» ценными советами, передают им свой опыт. Другими словами, текучесть может иметь положительные функциональные эффекты.

На рис. 6 представлены взаимосвязи между отношением работника  к организации и отношением организации  к работнику. Желаемые показатели текучести представлены квадрантами b и d, высокая текучесть в квадранте c должна быть уменьшена. В квадранте a «находятся» ценные для организации работники, которые хотят в ней остаться. Менеджменту, не упуская из виду показатели текучести в целом, необходимо тщательно проанализировать функциональность каждого увольнения и ответить на вопрос: «А те ли сотрудники остаются и те ли работники увольняются?». Полученный ответ имеет критически важное значение во время проводимых в организации сокращений.

Наиболее эффективным  методом исследования факторов текучести  кадров является превентивный анализ. Исследование, в котором приняли участие 43 тыс. претендентов на занятие вакантных должностей, показало, что анализ предварительного анкетирования позволяет достаточно точно предсказать вероятность увольнения нового сотрудника по решению администрации или по собственному желанию в течение 30 дней после приема на работу. Исследование позволило идентифицировать «индивидуальные признаки текучести»: цинизм, болтливость, отсутствие увлечений, эгоизм, уход от споров.

 

Рис. 6. Удовлетворение трудом и показатели текучести кадров и прогулов

 

Прогулы и  опоздания

Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируются  с уровнем удовлетворения от труда  работника. Однако менеджменту следует помнить, что отсутствие сотрудника на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем. Кроме того, далеко не всегда неудовлетворенные рабочие сознательно планируют прогулы, просто им представляются такие возможности.

Сознательные (установочные) невыходы на работу обычно присущи определенным кластерам работников и имеют  место по понедельникам и пятницам. Вынужденные (вызванные медицинскими проблемами) невыходы на работу могут  быть предсказаны заранее (например, менеджеру известно о предстоящей работнику хирургической операции). Уменьшить их число позволяет прохождение сотрудниками регулярных медицинских обследований.

В некоторых организациях создается  банк неоплаченных дней, который содержит информацию об отпуске, невыходах на работу по болезни, праздниках каждого сотрудника, который получает возможность самостоятельно распоряжаться своим «счетом». Работодатель же имеет необходимую для планирования производственного процесса информацию.

Компания Drakenfeld Colors практически не имела проблем с невыходами на работу (0,89 %), но ее менеджменту не давала покоя небольшая группа прогульщиков. Было принято решение о переходе к активным управленческим воздействиям. Компания объявила, что сотрудники, не имеюшие в течение 6 месяцев невыходы, получают небольшие денежные премии, а работник, который выйдет победителем соревнования по итогам года, получает бесплатную туристическую путевку на два лица. В то же время были ужесточены меры дисциплинарного воздействия к прогульщикам. Анализ результатов кампании показал, что показатель невыходов на работу сократился до 0,35%, а число нарушителей дисциплины уменьшилось на 90%. Очевидно, что невыходами на работу можно управлять.

Опоздание на работу — это кратковременный невыход на работу (от нескольких минут до нескольких часов), что не позволяет сотруднику принять участие в деятельности организации. В таких случаях менеджмент может перенести окончание рабочего дня на более поздний срок, отношения «вечно опаздывающего» с коллегами ухудшаются. Причины опоздания могут не зависеть от нарушителя дисциплины (пробка на дороге, авария на линии метро), но очень часто они являются симптомом негативных установок работника.

 

Хищения

В одной пиццерии США  в ходе экскурсии гиду был задан  вопрос об основной управленческой проблеме и сопровождавший группу менеджер не задумываясь ответил: «Хищения». «Вы имеете в виду, что работники воруют пиццу?» — последовал уточняющий вопрос. «О нет, — ответил менеджер, — у нас прекрасные сотрудники, но каждый год у нас бесследно исчезают “палочки” пепперони». Длина каждой такой «палочки» составляла 90 см, диаметр — 8 см, а вес около 8 кг. «Мы никак не можем понять, как работникам удается выносить их из пекарни, но подозреваем, что такие “сувениры” являются косвенной компенсацией за относительно небольшую заработную плату и монотонность труда».

Кто-то довольствуется пепперони, другие, пользуясь телефоном компании, оказывают внимание родственникам, проживающим за тысячи километров (изымая из «кармана» организации как  стоимость звонка, так и время, на него затраченное), третьи подделывают чеки или совершают иные мошенничества. Такого рода действия сотрудников являются хищениями или противоправным использованием в частных интересах ресурсов компании.

Причины хищений разнообразны, но определенная доля краж вызвана протестом против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности вознаграждения и трудовых усилий, безразличием менеджмента, когда вор воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановление собственного достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. Усиление формального контроля или инициативные системы далеко не всегда позволяют устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами болезни, нежели ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).

 

Насилие

Одно из предельных следствий  чувства неудовлетворенности трудом — его выражение через насилие, различные формы вербальной или физической агрессии. Причины чувства неудовлетворенности могут быть связаны и с покупателями, и с посторонними людьми, но так или иначе ежегодно миллионы людей становятся жертвами насилия на рабочих местах, а многие другие живут под прямой или косвенной его угрозой. Стресс на рабочем месте может быть как причиной насилия, так и его следствием.

 

Другие эффекты

Низкие результаты, текучесть, абсентеизм, опоздания, хищения и насилие наносят ущерб и организации и ее членам. Однако большинство работников имеют положительные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «гражданское» организационное поведение, выражающееся в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии. К его основным чертам обычно относят добровольность, спонтанность проявлений, позитивное влияние на результаты труда. Например, кто-то из сотрудников неожиданно для менеджера демонстрирует необычную добросовестность в выполнении обычных рабочих обязанностей, другой проявляет исключительную изобретательность при решении трудной задачи. Подобно тысячам зерен сухих дрожжей, благодаря которым поднимается тесто, тысячи актов дополнительных усилий (помощь, пожертвование, кооперация) помогают организации возвыситься над конкурентами.

 

Изучение  уровня удовлетворения от труда

Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру своевременно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать возникающие в рабочем процессе проблемы. Мы рассмотрим преимущества, которые может получить менеджмент в случае успешного проведения исследования уровня удовлетворения от труда сотрудников.

Одним из наиболее распространенных методов является обследование на предмет удовлетворения от труда, или исследование морали, мнений, установок и качества трудовой жизни, процедура, посредством которой менеджмент получает от сотрудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.

 

Исследование  уровня удовлетворения от труда менеджеров

Обследование уровня удовлетворения от труда менеджеров организации имеет не менее важное значение, чем исследование мнений ее сотрудников. Менеджеры имеют  как общие для всех сотрудников, так и специфические потребности, однако очень часто организации игнорируют их интересы. А ведь чувства менеджера, выражающиеся в его поведении, оказывают существенное воздействие на его подчиненных, проявляются в многочисленных публичных контактах за пределами компании.

 

 

 

Тема 7. Формирование неформального группового поведения в организации

 

Групповая динамика

В этой и в следующей  лекции предметом нашего исследования будут организационное поведение  индивидов в группах и их взаимодействие: «Что есть неформальная организация и как она работает?», «Какова роль руководителя в малой группе?», «Какие структурные подходы используются в процессе движения к групповым целям?», «В каких случаях групповые решения, в сравнении с индивидуальными, более эффективны?».

Социальный процесс взаимодействия индивидов в малых группах определяют как групповую динамику. Важнейшие исторические вехи в изучении групповой динамики - исследования Э. Мэйо и его коллег в 1920-1930-х гг. - показали, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающих влияние на удовлетворение трудом и его эффективность, и эксперименты 1930-х гг. К. Левина показали, что различные виды руководства вызывают различную реакцию групп.

Групповые взаимодействия — основная причина того, что  характеристики группы существенно  отличны от личностных качеств входящих в нее индивидов, точно так же как свойства молекулы соли (NaCl) не имеют ничего общего с химическими свойствами образующих «группу» атомов натрия и хлора. Предположим, мы заявляем, что один плюс один равняется трем. С точки зрения арифметики это элементарная логическая ошибка. Но в мире динамики групп такое понятие, как два индивида, просто отсутствует, поскольку никакие два человека не могут рассматриваться без учета их взаимоотношений, которые и являются третьей «единицей».

 

Типы групп

Классификация групп  осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией, публично идентифицируемыми и имеющими определенные цели формальными группами и возникающими на основе общих интересов индивидов неформальными группами.

 

Природа неформальных организаций

Интерес к неформальным организациям во многом был инициирован  знаменитыми исследованиями Э. Мэйо в компании Western Electric в 1930-х гг., которые позволили ученым сделать вывод о том, что неформальная организация представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, но возникающих спонтанно как результат взаимодействий сотрудников. В неформальных организациях основную роль играют члены групп и их взаимоотношения, тогда как в формальных организациях акцент делается на официальных ролях в терминах должностных прав и обязанностей индивидов. Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности, тогда как формальная — к занимаемой сотрудником должности. Неформальная власть носит личный характер, формальная — устанавливается официально.

В неформальной организации  лидер получает властные полномочия «из рук» членов групп, а не менеджмента; они не имеет никакого отношения  к формальной командной цепочке, более того, нередко вступают в конфликт с ней. Поскольку неформальная власть лидера зависит, прежде всего, от отношения к нему сотрудников, она, в отличие от официальной, не отличается стабильностью. В силу своей субъективной природы неформальная организация находится вне сферы контроля менеджмента. С другой стороны, каждый менеджер наряду с должностными (формальными) властными полномочиями обладает и определенной личностной (неформальной) властью, уровень которой, впрочем, обычно не превосходит влияния других членов группы. Таким образом, в каждой рабочей группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Различия формальных и неформальных источников власти детерминируют  тот факт, что формальные организации  могут разрастаться до огромных размеров, а неформальные (по крайней мере, опирающиеся на личные связи) — включают в себя ограниченное число участников. Следовательно, на всех уровнях крупной организации могут существовать сотни неформальных организаций, часть из которых полностью совпадает с официальными группами, другие являются внешними по отношению к формальным границам отделов и подразделений. В силу естественно ограниченных размеров и нестабильности неформальные организации вряд ли могут рассматриваться как адекватный субститут необходимым современным институтам крупных формальных объединений людей и ресурсов.