Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

 

 

Тема 8. Формальные группы: подходы, проблемы, результаты

 

Формальные  или официальные структуры обеспечивают движение взаимодействующих между собой групп и команд организации к общим целям. Для создания формальных групп имеется множество оснований – необходимость генерации идей, принятие решений, обсуждение вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи.

Особого рода совещания, на которых их членам в соответствии с исполняемыми ролями делегируются права (один участник – один голос) для принятия оперативных решений, называются комитетами.  Таким образом, если в комитет входят начальник и подчиненный, они, как члены группы, наделены равными правами. Более того, в силу имеющегося опыта, интересов или знания проблемы подчиненный может пользоваться большим влиянием. В тех случаях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно выполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличностные проблемы.

 

 

 

Основные  системные факторы

Эффективное управление деятельностью комитета предполагает использование системных концепций. Принятие решения о формировании комитета требует тщательного анализа  входов (число участников, их состав, рассматриваемые проблемы), групповых процессов (руководящие роли и альтернативные групповые структуры) и выходов (качество решений и групповая поддержка).

Число участников. Размер группы непосредственно влияет на эффективность ее деятельности. В том случае, когда число участников группы превышает 7 человек, устойчивые коммуникации устанавливаются только между «избранными» ее членами, что воспринимается остальными как утрата возможности непосредственного общения. Если расширение состава участников группы вызвано необходимостью представления в ней различных точек зрения, требуется предпринять дополнительные усилия для обеспечения устойчивых коммуникаций. Наиболее предпочтительное число членов группы – 5 человек. Если число человек меньше, то возникает опасность конфликтов по поводу разделения власти.

Состав. Как правило, руководители комитетов специальных групп имеют возможность выбирать их членов в соответствии с целями комитета, интересом потенциальных участников группы к проблеме, опытом их деятельности и взаимоотношениями.

Повестка дня. Рабочие совещания протекают как бы на двух уровнях, первый – это официальная задача группы или формальная повестка дня, второй – частные эмоции и мотивы ее участников, которые не принято выставлять на «всеобщее обозрение». Тем не менее, они оказывают серьезное влияние на деятельность группы и образуют так называемую «скрытую повестку дня» совещания, поводом для актуализации которой нередко становится кризис в решении формальных вопросов, что еще более осложняет ситуацию. И, наоборот, иногда группа топчется на месте, а затем внезапно происходит прорыв. И вновь причина продвижения – решение проблем скрытой повестки дня (даже если члены группы не догадывались о том, что они постоянно работали над ними). Так, если на первом месте для одного из членов комитета стоит проблема взаимоотношений с другим участником (скрытая повестка дня), он не будет уделять должного внимания обсуждаемым вопросам до тех пор, пока не будет удовлетворительно решена его частная задача.

Роли руководителей. Каждая формальная группа нуждается не только в руководителе проекта, но и в социальном лидере. Примеры обязанностей лидеров группы можно свести в таблицу. Основная задача участвующего в совещании руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь членам группы совместно достичь поставленных целей посредством создания необходимой структуры и постановки проблемы.

Работа группы может  быть осложнена тем, что идеи и действия руководителя проекта негативно оцениваются ее членами. Огромную роль в восстановлении и поддержке взаимоотношений в группе играет ее социальный лидер (признание ценности вклада в достижение цели, поиск компромиссных решений, поддержка участников). Особенно трудной задачей является привлечение к ее деятельности индивидов, которые не пользуются расположением болшьшинства членов группы. Роли руководителя проекта и социального лидера могут исполняться как одним «актером», так и «дуэтом». В последнем случае большое значение имеет организация взаимодействия лидеров.

Таблица 3.

Задачи руководителя проекта и социального лидера

Роль руководителя проекта	Роль социального  лидера
- определение цели  группы или формулирование проблемы - побуждение членов  группы к изложению фактов, высказыванию  идей и мнений - предоставление данных, высказывание идей и мнений - анализ вызывающих сомнения моментов, обеспечение структуры - подведение итогов  дискуссии - определение момента  достижения согласия членов группы	- поддержка участия  членов группы в совместной  работе, публичное одобрение высказываемых  идей - наблюдение за нстроением  группы, побуждение ее участников к выражению своих чувств - поиск компромиссов - побуждение членов  комитета к анализу возмоных  ошибок и просчетов - стимулирование к  совместной работе всех челнов  группы - оценка эффективности  деятельности группы

 

Потенциальные результаты формальных групп

Поддержка решения. Возможно, наиболее важным «сопутствующим» продуктом личных встреч является повышение мотивации участвующих в дискуссиях сотрудников к выбору наиболее перспективного предложения и выполнению принятых решений. Более того, очень часто именно в этом и состоит основная задача формальных групп. Если в принятии решения участвуют несколько групп, в ходе дискуссии каждая из них получает более полное представление о роли коллег, что способствует координации направленных на достижение цели усилий.

Групповые решения имеют  больший вес в глазах тех, кто  не является членом группы (менеджеры, подчиненные, руководство), так как  считается, что они более свободны от индивидуальных пристрастий, за ними стоит социальное давление всей группы.

Качество решений. Ответственная за принятие решений группа, в сравнении с любым должностным лицом, располагает большим объемом информации, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений. Следовательно, предлагаемые ею решения более адекватны ситуации.

Индивидуальное  развитие. Некоторые участвующие в деятельности групп индвиды проявляют пассивность, другие сотрудники твердо отстаивают свои собственные предложения. И, тем не менее, вовлечение их в деятельность комитета позволяет существенно повысить степень удовлетворения «белых ворон», позволяет всем участникам усовершенствовать навыки работы. В чем состоит сущность процесса удовлетворения работающего в группе индивида? Наряду с личным обращением и одобрением других членов группы и ее руководителя, участие в поиске общего решения сопровождается феноменом социального содействия. Члены группы стремятся внести дополнительный вклад в решение задачи просто потому, что они работают в обществе других людей. Высокая вовлеченность в коллективные действия может быть обусловлена неявным давлением группы или естественной реакцией индивида на поведение коллег. Концеция социального содействия тесно связана с идеей ролевого моделирования, когда наблюдающий за высокопрофессиональной работой коллег член группы стремится повторить действия, влекущие за собой общественное признание.

 

Достижене консенсуса

Является ли единогласное решение или консенсус обязательным условием эффективных групповых решений? Очевидно, что в тех случаях, когда комитету не удается добиться согласия всех членов, принятое решение не будет пользоваться всеобщей поддержкой. С другой стороны, требование (или даже подразумеваемое ожидание) консенсуса приводит к тому, что члены группы вынуждены оказывать давление на оппонентов, которые либо отчаянно сопротивляются, либо притворно соглашаются с неверным, с их точки зрения, решением.

Да, несогласное меньшинство  имеет право быть услышанными, на уважение их мнения. Но, оно не должно ограничивать права большинства. Бесконечные дебаты в поисках всеобщего согласия трудно назвать конструктивным. Процесс производства должен продолжаться. Таким образом, большинство работников отнюдь не ожидают (или не требуют) от членов комитета единогласных решений.

Обычно консенсус интерпретируется в том смысле, что члены группы ответственно подходят к сбору и анализу исходных данных, что позволяет достичь общего уровня понимания пролемы. С поведенческой точки зрения решение состоит в том, чтобы все члены группы имели возможность высказать мнение о рассматриваемой проблеме, которое будет услышано коллегами. И тогда каждый разумный индивид, пусть даже он не согласен с мнением большинства, имеет все основания поддержать принятое решение.

 

Потенциальные недостатки работы в группах

Правильно проводимые совещания содействуют прогрессу организации, обеспечивают участие сотрудников в управлении, формируют общность интересов, способствуют совершенствованию методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают креативное мышление, открывают новые перспективы и изменяют установки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенцальные недостатки (медлительность и высокие издержки, групповое мышление, поляризация, эскалация участия и разделение ответственности).

 

 

Медлительность  и высокие издержки

Один руководитель заметил: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа – изначально предполагающий высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», когда пришла пора принимать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы обсудить целесообразность выполнения срочного заказа на поставку продукции.

 

Групповое мышление

Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний  и заседаний – склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участрников. Данная тенденция получила название «группового мышления» или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обсуловливает существенное снижение качества коллективного «продукта».

К классическим симптомам  группового мышления относятся: давление на противника, иллюзия соблюдения этических норм, стереотипность мышления, иллюзия единодушия, уверенность  в собственной непогрешимости, самоцензура, рационализация,  иллюзия неуязвимости.

Одно из профилактических средств борьбы с групповым мышлением  – введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

 

Поляризация

Альтернатива группового мышления – так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в группе они  привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспромтам» с ресурсами организации, чем если бы они принимали индивидуальные решения).

Сдвиг в сторону риска  может произойти очень быстро. Из пяти членов комитета, напимер, в правильности решения уверен единственный менеджмер, тогда как его коллеги позволяют уговорить себя. Некоторые самоуверенные члены группы могут вести себя столь настойчиво, что участники, не имеющие определенных позиций, принимают поступившее предложение без особых дискуссий. Кто-то считает, что поскольку менеджеры не несут личной ответственности за принятие решений, они могут позволить себе большую степень риска. Необходимо заранее принять меры противодействия сдвигу в сторону риска.

 

Эскалация участия

С проблемой группового мышления тесно связано упорное  отстаивание некоторыми членами  группы принятого курса, даже в том  случае, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более  того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участия). К примеру, автомобильная компания продолжает выпускать не пользующийся спросом автомобиль, фармацевтическая – инвестирует миллионы долларов в производство лекарств, хотя получение разрешения на его использование весьма проблематично.

Причины эскалации участия  весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая внимания на пртиворечащую  избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Публичное выступление с аргументами в защиту предложения впоследствии затрудняет признание его ошибочности (из-за боязни «потери лица»). Кроме того, СМИ неустанно воспевают смело идущих на риск, постоянно балансирующих на краю пропасти менеджеров (забывая о том, что артистов цирка у нас – сотни, а простых руководителей – миллионы). Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определнных ситуациях.