Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

 

Разделение  ответственности

Разделение ответственности  – «вечная» проблема групповых решений или, как говорят, «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной  ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участововать в реализации этого? Ведь на заседании я выступил против его принятия».

Современные методы исследования формальных и неформаьных групп в организации – это широкий массив альтернативных методов структурирования групп, основное внимание в которых уделяется программам управления качеством. Некоторые из них направлены на стимулирование креативных идей,  другие – на минимизацию влияния различий в статусе членов группы, на управление временем выступлений.

Второе направление  – предварительная разработка ситуационных моделей действий менеджеров.

И, наконец, системы поддержки  групповых решений предусматривают  использвоание компьютерных технологий, что позволяет преодолеть коммуникативные барьеры, структурировать процесс принятия решений и управлять групповыми дискуссиями. Основное условие успеха таких систем – интеграция коммуникаций, компьютерных технологий и процесса принятия решений.

 

 

Тема 9. Команды  и их образование

 

Предмет классической организационной  теории — распределение элементов  процесса труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий  объем обязанностей. Данное распределение осуществляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функциональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязанностей), в результате чего формируется иерархия управления. Операции и структура управления каждой организации имеют специфические особенности. К примеру, некоторые менеджеры, в сравнении с коллегами, делегируют подчиненным большие полномочия. Уровень делегирования полномочий возрастает в тех случаях, когда менеджеры уверены в том, что подчиненные обладают необходимой для принятия решений информацией, а их последствия не несут высоких рисков для деятельности организации.

Классическая организационная  структура имеет как достоинства, так и недостатки. Например, организационная  структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» — низкий уровень психологической поддержки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку. Зачастую процесс труда предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды.

 

Работа в  команде

Оперативные задачи могут  выполняться и работниками-«одиночками», но подавляющее большинство сотрудников  организации, как правило, объединяются в постоянные небольшие группы, в  которых усилия отдельных индивидов  дополняют друг друга подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, призванная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодействия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда — это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

 В том случае, когда  члены рабочей команды осознают  общие цели, демонстрируют ответственность  и энтузиазм, поддерживают усилия  друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействия предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой квалификацией для выполнения командных работ, трудную цель и командное вознаграждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.

 

 

Жизненный цикл команды

Процесс превращения  нескольких выполняющих взаимосвязанные  рабочие задания сотрудников  в единую команду предполагает прохождение  нескольких этапов (см. рис. 8). Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа «обречена на преодоление» каждого из них, и в то же время она представляет собой достаточно распространенную модель эволюции процессов совместного труда. Каждой команде и ее членам так или иначе придется ответить на такие вопросы, как «Кто должен быть включен в команду?», «Кому я могу доверять?», «Как будут распределяться функции?» и «Как мы будем разрешать конфликты?». Обычно выделяют следующие этапы развития команды.

Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.

Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения.

Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.

Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

 

 

Основные  условия эффективной командной  работы

Поддерживающее окружение. Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

Квалификация  и осознание ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение общекомандных целей.     Представим себе, что во время медицинской операции возникает кризисная ситуация. Чувство опасности побуждает членов команды хирургов к одновременным скоординированным действиям. Каждый из медиков знает, что должны делать коллеги, и уверен в том, что они будут действовать на пределе возможностей

Рис. 8. Этапы жизненного цикла команды

 

Очевидно, что в данном случае уровень командной кооперации находится на очень высоком уровне. Если один из членов команды хирургов не сможет в заданный срок четко выполнить свои функции, под угрозой оказывается человеческая жизнь.

Сверхзадача. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться принятыми в организации политикой доступа к информации и системами вознаграждения. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа, и менеджмент компании.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды.

Возможные проблемы команды. Наблюдение за эффективными командными взаимодействиями — истинное удовольствие. Члены настоящей команды уверены в успехе своей компании, разделяют общие ценности относительно качества продукта, безопасности, удовлетворения клиентов, осознают свою ответственность за соблюдение сроков выполнения заданий.

Поскольку для командной  работы характерны комплексность и  высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность  работы команды «взрастает» медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников.

В дополнение к уже  существующим производствам (3 предприятия), транснациональная компания открыла в регионе (население — около 500 тыс. человек) новый завод, который через некоторое время вышел на запланированные показатели. Большинство работников этого предприятия были молодыми людьми. Через несколько лет в связи с изменением рыночной конъюнктуры корпорация была вынуждена провести сокращения сотрудников и закрыть старые производства.

 Было принято решение  перевести наиболее квалифицированных  работников на самое современное  предприятие. В большинство его команд пришли новые сотрудники (3–5 человек). Новички были весьма опытными работниками, но, тем не менее,  слаженная работа команд оказалась нарушенной, резко снизились показатели производительности (на 30–50%), увеличилось число несчастных случаев на производстве. Для того, чтобы вернуться на «оставленные рубежи», менеджменту завода понадобилось около 2 лет.

Нередко в командах возникают  проблемы неприятия сотрудниками отхода от классических форм руководства, так  как реальное участие в управлении требует от них дополнительных, весьма существенных затрат времени. Направленные на повышение эффективности командной работы эксперименты зачастую являются причиной выдвигаемых некоторыми работниками обвинений в пристрастности менеджеров.

К тому же попытки объединить усилия отдельных сотрудников далеко не всегда приводят к повышению производительности. В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у сотрудника ощущение несправедливости при распределении работы в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания, или желание спрятаться в «толпе», что позволит избежать порицания.

Возникающие в управлении командами проблемы существенно  снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно  проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые ограничения. Многим менеджерам, которым довелось непосредственно возглавлять деятельность команд, прекрасно известно, что организация групповой работы сопряжена со множеством проблем..

 

Командное строительство

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействия составляющих организацию групп является одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятельность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства, в рамках которого члены групп периодически анализируют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления кооперации. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.

Основные стадии процесса командного строительства представлены на рис. 9. Предполагается, что все  члены команды участвуют в  сборе данных и самостоятельно анализируют  полученные сведения. К диагностике проблем может привлекаться опытный специалист со стороны. Затем полученные данные по цепи обратной связи направляются на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий (решение проблемы — текущая задача группы) члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий. Отслеживая результаты предпринимаемых действий, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.

Широкую известность  получила такая необычная форма  командного строительства, как «опыт выживания», когда менеджеры принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Многие из участников считают, что практика взаимодействия в экстремальных условиях является прекрасной тренировкой к психологическому выживанию в мире современных корпораций. Члены групп на собственном опыте познают важность креативных идей и осознанного риска, доверия и навыков совместного поиска решений, знаний о силе и слабостях коллег.

 

 

Рис. 9. Основные стадии командного строительства