17.Анализ внешней
и внутренней среды организации.
Постановка стратегических целей.Анализ среды явл исх-ым этапом
стр-ого упр-ия. Его рез-ты заклад основу
для формир целевой картины орг-ии и выбора
стр-ии. Подходы к анализу внешн среды:
1. Анализ макросреды(PEST-анализ). 2. Анализ
отрасли(5 сил конкуренции Портера). 3. Анализ
конкурентной среды(Стратегич-я карта
конкурентов). 4. Анализ отдельных конкур-ов.
5. Анализ потр-лей. PEST-анализ: 1.
Позвол более широко взглянуть на то, как
влияет на конкр-ое предпр-ие косвенные
факторы внешн среды. 2. Предпол анализ
тенденций изменения факторов на основе
«слабых сигналов»(ориентация на будущее).
3. Раскрывает будущее возм-ти для развития
и изменения, помогает осущ-ть подготовку
к наиболее вероятному будующему.Шаги:1)составляем
перечень ф-ро,влияющих на дея-ть данной
орг-ции);2)группируем ф-ры по направлениям
и формул-м тенденции;3)опр-ем хар-р влияния
тенденций(полож или отриц);4)опр-ем ст
влияния(от1 до5);5)опр-ем суммарное влияние
макросреды;6)разр-ем перечень изменений;7)пересч-м
суммарное влияние макросреды с учетом
изменений;8)расставляем приоритеты и
составляем программу изменений. Анализ отр-ли:
1. Позвол оценить привлек-ть отр-ли и отдельн
р-ов. 2. Помогает понять хар-ые для отр-ли
возм-ти и сущ-ие в ней угрозы. 3. Позвол
выявить ключ факторы успеха отр-ли. Модель 5 сил конкуренции:
1. Острота конкур-ии
внутри отр-ли завис от: числа конкур-ов
и их рес-ов, объемов и темпов разв-ия р-ка,
затрат потр-лей на замену в случае перехода
от одного конкур-та к др., затр-т выхода
из отр-ли. 2. Сила пост-ов
(пок-лей) завис от: расх-ов на замену,
числа пост-ов (потр-лей), доля пост-ок/продаж
в затр-ах для технол проц-са, степени станд-ии
пр-та, возм-ти прямой или обр интегр-ии,
степени инф-ти о конъюнкт-ре р-ка, лояльности. 3. Влияние товаров-зам-лей
завис от: наличие заменит т-ов, темпов
роста спроса на зам-ли, степень переключ
на т-р-зам-ль, бюджетов НИОКР в сфере пр-ва
зам-лей. Значение субстит-ов обусл тем,
что их присут-ие создает ценов орг-ия,
т.е. огранич и прибыль. 4. Угроза появл
новых конкур-ов вытек из: знач-ия эк-мии
масштаба пр-ва, присутствия рез-ов опытной
кривой и обуч-ия т.е. чем↑Vпр-ва тем ↓з-ты
на ед-цу пр-ции за счет переменных издержек,
сильных марок и лоял-ти потр-лей, склонности
сущ-их фирм атаков нов конкур-та, доступа
к снабж-ию и каналом распр-ия, правов регул-ия.
Барьеры вхождения зачастую явл-ся недооцениваемым
эл-ом стр-ой ситуац. Стратег карта конкур-ов.
Эта методика позволяет выявить прямых
конкурентов. Методика постр-ия: 1. Опр-ие
числа и типов конкур-ов в дан отр-ли.2.
опр-ть критер-ии, кот наиб сильно отлич
стратегии предпр-ий в отр-ли. 3. На осн-ве
выдел пар критериев раздел предпр-ий
в отр-ли на страт-ие группы. 4. Опред процент
доли уч-ия кажд стр-ой группы на р-ке. 5.
Нанесение на карту места каждой стр-ой
группы в виде кружка. Вел-на кружка должна
быть пропорц доле р-ка. 6. Опред на карте
позиции дан предпр-ия.По рез-там этой
методики мы не можем конкретно решить,
но можем увидеть, что что-то нужно менять. Анализ отдельн конкур-ов:
1. Провод-ся в отнош ближ-их конкур-ов,
находящ в нашей стр-ой группе. 2. Позвол
смоделир поведение кон-та и представить
стр-ию конкур-ого пр-та.Необх-мо ответить
на вопросы:что движет конкур-м и что конкур-т
делаети будет делать. Ист-ки инф-ии: личные
контакты, интернет, публикации, выступления
в СМИ, отраслевые мероприятия, наблюд
в местах продажи, опрос потр-лей и др. Анализ потр-лей:
1. Позвол расширить знания о потр-ле, лучше
понять причины его повед-ия. 2.дает возм-ть
увелич потреб ст-ть, полез-ть труда. 3.
Помог выбрать эф-ые ср-ва м-га коммуник-ий.
4. Созд основу для выбора конкур стр-и.
Анализ потр-лей включ-т: 1. Оценка емк-ти
р-ка и потенц роста.2. анализ стр-ры спроса.
3. Сегментац р-ка. 4. Анализ мотивац и повед
потр-лей. 5. Анализ процесса принят реш-ия
о пок-ле. 6. Выявл неудовл нужд и потр-тей.Анализ внутр
среды: Анализ сильн и слаб
сторон провод среди факторов внутр
среды предпр-ия, кот групп-ся по 5 напр-ям:
пр-во, маркетинг, финансы, орг-ия упр-ия,
персонал. Сильн стороны – это св-ва или
хар-ки, кот развиты у предпр-ия лучше чем
у осн конкур-ов. Слаб стороны – это св-ва
или факторы, кот у нас слабее чем у осн
конкур-ов. Примеряем каждый из параметров
к конкур-там и выделяем сил сл стороны.На
основе сил-х нам нужно двигаться вперед,
а на сл-е нельзя опираться. Анализ цепочки ценностей
предпол сравн изд-ек фирмы с ее основными
конкур-ами на всех стадиях созд-ия потр-ой
ст-ти. Кажд звено цепи при эф-ом исп-ии
создает прибавоч ст-ть. Логистика закуп-ок
– операц деят-ть – маркетинг продаж –
логистика продажи – сервис – прибыль.
По рез-ам анализа цеп-ки ценностей осущ-ся
корректир-ка стр-ры затр-т по процессам. Коплексн анализ
среды позвол опред напр-ия разв-ия
на осн сапост внешн и внутр факторов. SWOT-анализ — метод
стр-ого план-ия, исп-ый для оценки факторов
и явлений, влияющих на проект или предпр-ие.
Все факторы делятся на четыре категории:
сильные стороны, слабые стороны, возможности
и угрозы. Метод включает определение
цели проекта и выявление внутренних и
внешних факторов, способствующих её достижению
или осложняющих его.Шаги:1.исходная матрица
SWOT.Перечисляются В,У,СЛС,СИС.2 производная
матрица SWOT:.Шапка:В,У.Левая сторона СлС
и СиС, получаем поля СиВ,СиУ,СлВ,СлУ.3.матрица
возможностей.Шапка:влияние на орг-ю сильн,
умер-е,малое.Левая сторона: вер-ть реал-ции
возм-ти выс,ср,низ.Впервую очередь реализуем
ВС,ВУ,СС.Во вторую:НС,СУ,ВМ.Можно придержатьНУ,СМ,НМ.4.матрица
угроз.Шапка: возможные после-я:разрушение,критич
состояние, тяжелое состояние ,легкие
ушибы.Левая часть:вер-ть реал-ции угроз:выс,ср,низк.Нейтраизовать
немедленно ВР,ВК,СР;в первую оч-дь:НР,СК,ВТ;во
вторую:НК,СТ,ВЛ.отслеживаем ситуациюНТ,НЛ,СЛ. Миссия орг-ии.
В шир смысле: это предназнач-ие, фил-ия,
смысл сущест-ия орг-ии. В узком смысле:
это сформир утв-ие о том для чего и по
какой причине сущ-ет орг-ия, в кот проявл-ся
отлич дан-ой орг-ии отее подобных. Миссия
орг-ии указ-ет интересы и ожид-ия лиц и
групп людей, влиящих на орг-ию и (или) заинт-ых
в ее деят-ти. Опир-ся на видение будущ
орг-ии. Задает един напр-ие развит-ия для
всех членов орг-ии. Значение миссии: 1.
Элемент имиджа (дает субъектам внешн
среды общ предст об орг-ии). 2. Элемент
орг культуры (делает ясной общ цель, способствует
единению сотр-ов и их мдентифик-ии себя
с орг-ей). 3. Инстр-т упр-ия (обеспеч базу
для уст-ия целей и распр-ия рес-ов, расшир
набор приемов мотивац). Миссия учит-ет:
ист-ию орг-ии, стиль поведен-ия собст-ов
и упр-ого перс-ла, рын-ую среду, рес-сы,
ключ компит-ии. Процесс формир миссии:
поиск, осознание своего предназнач –
выработка полож-ий миссии – доведение
миссии до сотр-ов – принятие сотр-ами
полож-ий миссии. Цель – это желаемый
рез-т или сост-ие, кот должно быть достиг-то
в задан пром-ок вр-ни. Отраж знач рез-ты,
кот должны быть достиг-ты в задан-ых времен
пром-ах для вып-ия миссии. Обл-ть опред-ия
целей: полож-ие на р-ке, инновации(связаны
с внедрением инн-й,к-е касаются не только
сферы пр-ва, но и упр-я, ведения бизнеса,продаж),
произв-ть(связаны с исп-ем рес-в всех видов),
рес-сы(возм-ть привлечения доп-х рес-в),
прибыльность(фин-е цели), управл-ие аспекты,
персонал, соц отв-ть(формир-ся ч/з расходы
на соц нужды, благотворительность,формулир-ся
по направлениям соц отв-сти и какие рес-сы
мы готовы исп-ть.). Треб-ия к целям: конкр-ть
и ясность; достижимость, но амбициозность;
измеримость; ориентац во вр-ни; гибкость;
сапост-ть и непротиворечивость.
18. Выбор стратегии
организации. Факторы, определяющие
выработку стратегии. Портфельный анализ.Портфель бизнесов
предпр-ия представл. собой сов-ть стратегич
ед-ц бизнеса (СЕБ), пренадл. одному влад-цу.
СЕБ – это вид деят-ти или стретег-ое подр-ие
орг-ии, кот явл-ся однородными или схожим
обр-ом воспринимаемые потр-ями. Потрфельн.
Анализ напр-н на формир-ие устойчив сбалансированного
порт-ля бизнеса предпр-ия путем анализа
взаимного располож отдельных СЕБ в порт-ле
и позвол разраб-ть порт-ную стратег-ию
предпр-ия. При разраб порт-ой стратегии
широко применяемые матречные методы
анализа. Методика провед порт-ого анализа:
1-ый шаг: выделение СЕБ в орг-ии; 2-ой шаг:
опр-ся критерий, по кот необход сбалансир
бизнес-портфель; 3-ий шаг: подбир инстр-т
порт-ого анализа, кот соответ-ет выбран
критерию; 4-ый шаг:опр-ся парам-ры для постр-ия
матрицы и методика их расчета; 5-ый шаг:
произв. расчет пок-лей в соответ-ии с выбран
методикой для каждой СЕБ; 6-ой шаг: СЕБ
позиционир в матрицу в выбран масштабе
в соответ со знач-ями рассчитанных парам-ов;
7-ой шаг: пров-ся оценка тек-его сост-ия
порт-ля бизнесов и перспектив его развития;
8-ой шаг: формир порт-ая стратегия предпр-ия,
обеспечив. в перспективе сбалансиров.
бизнес-портфель. Основные инструменты
портфельного анализа:выбор стратегии
на основе м-ы БКГ,м-цы МакКинзи,м-цы ADL/LC,м-цы
Томпсона-Стрикланда.М-ца БKГ— инстр-т
для стратег-ого анализа и план-ия в маркетинге.
Позвол сбалансир портфель бизнесов по
критериям инвестиций. ОСИ: (у) -темп роста
р-ка(↓выс,низ) и(х)- относительная доля
р-ка(→выс;низ). «Звезды»:Успешные т-ры
сегодняшнего дня. Долю рынка необходимо
сохр-ть и увеличивать. «Звезды» приносят
очень большой доход. Но, несмотря на привлек-ть
данного т-ра, его чистый денежный поток
достаточно низок, так как требует сущ-ных
инвестиций для обеспеч-ия высокого темпа
роста. «Дойные коровы» -- высокая доля
на р-ке, но низкий темп роста объёма продаж.
Т-ры близкие к лидерам, необходимо беречь
и макс-но контр-ть. Их привлек-сть объясн
тем, что они не требуют доп-ых инвестиций
и сами при этом обеспечивают хороший
денежный доход. Средства от продаж можно
направлять на развитие «?» и на поддержку
«Звезд». «Собаки» -- темп роста низкий,
часть р-ка низкая, продукт как правило
низкого уровня рентаб-ти и требует большого
внимания со стороны управляющего.Это
неудачные т-ры,к-е были «?», но не смогли
их сделать «звездами». От «Собак» нужно
избавляться. «?» -- низкая доля р-ка, но
высокие темпы роста. «Знаки вопроса»
необходимо изучать. В перспективе они
могут стать как звездами, так и собаками.
Если существует возм-ть перевода в звезды,
то нужно инвестировать, иначе - избавляться.
Недостатки БКГ: сильное упрощение ситуации;
в модели учит-ся только два фактора, однако
высокая относ-ая доля р-ка - не ед-ый фактор
успеха, а высокие темпы прироста - не ед-ый
показатель привлек-ти р-ка; отсутствие
учета финн-ого аспекта. Матрица МакКинси
имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются
интегр-ые оценки привлекательности отрасли(↓выс,ср,низ)
и конкурентные преим-ва орг-ии на р-ке(→хор,средн,плох).
Для того, чтобы получить формальный кол-ые
пок-ли по каждому фактору, используют
экспертный метод. Отобранным факторам
придают вес с учетом их значимости для
рук-ва орг-ии. Сумма веса должна составлять
1,0. Взвешенные рейтинги привлек-ости
получают путем умн-ия рейтинга орг-ии
по каждому из факторов (используя шкалу
весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора.
Рейтинг привлек-ости рассч-тся для каждой
орг-ии.Получаем позиции успех 3 шт;поражени
3 шт;по диагонали снизу вверх:доходный
бизнес,средний бизнес;?. В качестве главных
достоинств матрицы Мак - Кинси явл-ся
то, что разл-ым факторам (оси Y и X) могут
даваться разл-ые весовые коэфф-ты в зависимости
от их относ-ой важности для того или иного
бизнеса в той или иной орг-ии, что делает
оценку более точной. Главный недостаток
данной матрицы заключается в том, что
она не дает возм-ти ответить на вопрос
о том, как именно надо перестроить структуру
бизнес - портфеля. Матрица ADL/LC это
матрица размерности 5×4, в которой все
отдельные бизнесы компании расположены
в одной из 20 клеток согласно пяти значениям
конкурентной позиции и четырем этапам
жизненного цикла.Оси:У конкр-я позиция↓доминирующая(монополист
в отрыве от всех последователей по доли
р-ка, продаж ит.д.Т.,е. конкуренты отстают),сильная(фирма
в состояниии формировать и реализовать
свою стратегию.Может влиять на отраслевую
политику),средняя(в
состоянии разрабатывать и реал-вывать
свою стратегию.Не м. влиять а отраслевую
политику),слабая(м.
реал-ть свою стратегию, если крупные фирмы
не мешают ей), маргинальная(полностью
зависит от др конкурентов,гос-ва и тд.Не
в состоянии самостоятельно добиться
развития.Полностью звисит от стратегий
др-х играков). Х:стадии ЖЦТ→создание,рост,зрелость,спад.Матрица Томсона-Стрикланда
предпол оценку по пар-ам роста р-ка
и конк-ой позиции. В завис-ти от сочетания
хар-ик выделяют 14 вариантов стратегии,
кот выб-ся по инт-ости факторов. По оси
Х оценивается конк-ая позиция бизнеса(→слаб,сильн),
по оси Y – динамика роста рынка(↓быстр,медлен).
В четырех квадрантах матрицы приведены
рекомендуемые стратегии, каждая из которых
определяется положением СЕБ в двумерном
пространстве матрицы: 1 Квадрант стратегий
(быстрый рост, сильная конкур поз-я): концентрация
т.е меняем положение на р-ке; вертик-ая
интеграция т.е. контроль над каналами
товародвижения для усиления позиции
фирмы), центрир-ая диверс-ия т.е. освоение
р-ка на базе существу-ю технологий; 4 Квадрант
стратеий (слабая конкур, быстя р рост
р-ка): пересмотр стр-ии конц-ии, гор-ая
интегр-ия т.е. слияние с более успешными
кон-тами;сокращение бизнеса; ликвидация;
3 Квадрант стратегий (слабая конк, медл
рост р-ка): сокр-ие расх-ов; диверс-ия т.е.освоение
новых видов пр-ции,нового бизнеса или
переход в новую отрасль; сокращение бизнеса;
ликвидация; 2 Квадрант стратегий (сильн
конкур позиц, медл рост р-ка): центрир-ная
диверс-ия т.е. возможность сохранить конкур-ю
позицию); конгл-ая диверс-ия(новые т-ры
по новым технологиям); совм-ое предпр-ие
в новой отрасли. Конкурентосп-ть т-ра
– это все, что обеспеч-т т-ру сравнит преим-ва
относит-но подобных т-ов др произв-лей.
Понят. конкур преим-ва: сравнит преим-ва
– конкур преим-ва – ключ компетенции.
Конкур преим-во – это св-во, хар-ки, особые
черты предпр-ия, благодаря наличию кот
оно сп-но созд-ть т-ры со сравнит преим-вами.
Различ конкур преим-ва высокого и низкого
порядка. Высок порядка трудно идентифиц-ны
конкур-ами, а их копир-ие заним много вр-ни
и ср-в. Низкого порядка очевидны и копир
конкур-ами. Хар-ки конкур преим-в (Портер):
1. Конкур преим-ва в основе своей вытек
из нововвед, совершенст и т.д. 2. Удерж
конкур преим-ва можно только путем постоянного
улучшения. 3. Конкур преим-во требует от
предпр-ия целостной сист ценностей. 4.
Надежн конкур преим-во в конечном счете
треб глобальной стратегии и подхода.
Ключ комп-ии – это отлич особ-ть, св-во
или ряд св-в, хар-ых для конкр орг-ии, налич
кот позвол произв-ть т-ры кач-ом выше среднегои
исп-ть свои рес-сы и комп-ии более эф-но,
чем у конкур-ов. Хар-ки ключ компит-ий:
сложность, добавл-ие знач полез-ти конечн
пр-ту, обеспеч потенц дост-па к разл р-ам,
сложно идентифиц-ся, большая ст-ть копир-ия,
может быть реализ только в рамках опр
бизнес-модели, не изнашив-ся и не может
быть заменина другой. Проц формир ключ
компит включ: 1. Поиск идеи, выгодно отличающ
дан фирму и способной стать основой ключ
компит. 2. Получ конечного пр-та с особыми
отлич св-ами. 3. Своевр инф-ть потр-ля о
появл т-ра и услуги с особыми уник св-ами.
4. Удовл ожид-ие клиентов, вып-ть свои обеш-ия
и подкреп ключ компит-ии соответ-ей бизнес-модели.
Стр-ия конкур-ии опр-ют какие конкур-ые
преим-ва необход развивать в каждом напр-ии
деят-ти предпр-ия для дост-ия поставл
цели. При выборе конкур стр-ии можно исп-ть
след крит-ии: 1. Успешн стр-ия должна соотв
ситуац на предпр-ии с т.з. внешних и внутр
ф-ов с т.з. возм-тей и устремлений. 2. Успешн
стр-ия должна обеспеч конкур преим-ва
в долгоср перспективе. 3. Выбр стр-ия должна
обеспечив повыш эф-ти работы предпр-ия,
т.е. рост прибыли, усиление деловой акт-ти.Общие
стратегии конку-ции:1.стратегия лидерства
в издержках.Подразумевает достижение
самых низкизких в отрасли з-т на пр-цию.Явл-ся
самой агрессивной стратегией т.е. эти
конкур-е преимущ-ва по издержкам трудно
обойти др-м конкурентам.Условия реализации:внешние:спрос
на пр-цию однороден т.е. потребности покуп-й
д.б. похожи,одинаковы; спрос эластичен
по цене т.е. цена-важный фактор; предр-е
имеет доступ к источникам снижения з-т;сущест-ние
оптовиков, способнхе сбивать цену;пр-ция
отрасли стандартизирована.внутренние:оптимальная
произ-я стр-ра и мощности; эф-т масштаба;
исп-ние опытной кривой;своевременное
обновление обор-я;жесткое нормирование
з-т;большая доля р-ка.2стратегия диверсификации.подраз-т
обособление товара на р-ке путем придания
ему уникальноных св-в, хар-к, выгодно отличающих
его в глазах потреб-й от т-ров конкурентов.Условия
реализации:внешние:спро
на пр-цию д.б. не однороден по стр-ре;наличие
св-в, хар-к т-ра, к-е признаются покупателями
ценными;наличие большого кол-ва покуп-й,
признающих выделенные хар-ки ценными
для себя; цена не д.б. главным фактором.внутренние:высококвалифицир-й
маркетинг,персонал, наличие уникальных
технологий.3стратегия фокусирования-сосредоточение
усилий пред-я на удовл-нии потребностей
рын-й ниши.Фокусирование подраз-т нахождение
нового сп-ба удовлет-я уже сущ-щих потребностей
или специфич запросов определенных сегментов
р-ка.Разновидности фокусирования:на издержках,на
дифференциации.Условия реализации:внешние:
присутствие на р-ке сегметов потребителей
с особыми запросами;ниша имеет тенденцию
роста; ниша рассм-ся как ключевой фактор
успеха;рес-сы пред-я не позволябт охватить
весь целевой р-к.внутренние:высококвалиф-й
персонал; нахождение новых сп-в удовлет-ния
сущ-щих потребностей;собый подход к клиенту.Риски стратегий:предпочтение
потре-й м. измениться;конкуренты м. достичь
еще большей специализации внутри сегмента;ниша
м. стать привлек-й для конкур-в.
19.Выполнение стратегии
организации и стратегический
контроль деятельности.Выполнение стратегии подразумевает осуществление
изменений, к-е приводят орг-ю в состояние
готовности реализовать выбранную стратегию.Орг-е изменения-изменения
в одной или неск внутр переменных орг-ции.Предпосылки ОИ:изменения
во внеш среде, целей орг-ции,несоот-е м/д
внутр-ми переменными. Типы изменений:
неизменное ф-ние (отслеживание негативных
тенденций внешней среды), обычные изм-я
(затрагивают сферу мар-га), умеренные
преобразования (затрагивают сферу м-га
и пр-ва),радикальные преобразования(зат-т
стр-ру, культуру и др сферы), перестройка
орг-ции (з-ют миссию, р-ки, технологии,
стр-ру и др). Подходы к осущ-нию ОИ:1.эволюционный(организационное
развитие).Постепенная подготовка орг-ции
к изменениям, нечетким планированиям,
привлечением внеш-х агентов итд.2.революционный(хозяйственный
реинжиниринг)Быстрый темп, жесткое централизаванное
планирование, отказ от привлечения внешних
агентов,подавление сопротивления со
стороны персонала. Однако эти подходы
радикальные, противоп оложные и на прктике
сущ-т промежуточные звенья. Стратегии
осущ-я ОИ:1директивная (менеджер решает,
что д.б. сделано, и осущ-ет стратег-е изменение,
мало привлекая др-х сотрудников и почти
отступая от первоначального плана; целесооб-на
в условиях кризиса и угозы банк-ва); основанная
на переговорах (мен-р явл-ся инициатором
изменения, однако проявляет готовность
вести переговоры с др группами, пойти
на необходимые уступки;занимает больше
времени);нормативная(попытка добиться
чув-ва отве-сти заинтересованных людей
не только за осущ-ние изменений, но и за
достижение общих целей орг-ии);аналитическая
(технические эксперты для изучения поставленных
проблем;команды менджеров, вкл-щие экспертов
из ведущих отделов работают над конкретной
проблемой под строгим рук-вом;рез-том
явл-ся получение оптимальных решений;
применяется когда сущ-т конкретная проблема);основанная
на действии(проблема не так четко определена;сотрудники
под сильным влиянием менеджер;среди вовлеченых
есть люди, на к-х скажутся изменения; группа
учится на своих ошибках.)Бенчмаркинг-это
механизм сравнительного анализа эф-сти
работы одной компании с показателями
др-х более успешных фирм. Обл-ти применения:м-г,
сбыт, логистика, УП и др. Этапы б-га:1.выявление
ключевых факторов успеха;2 сбор инф-ции
о том, что и как делают другие, чтобы мах
реализовать те же ключ факторы успеха;3на
основании сопоставления рез-в анализа
внутр среды и внеш примеров опр-ся направления
для улучшения собст дея-ти.Недостатки:
трудность получения объективных пок-ей
из-за закрытости компаний, в том числе
собственной. Сущ-ие системы финн-ого и
налогового учёта не всегда позволяют
получить реальные данные по тем или иным
напр-ям деят-ти.Стратегический контроль.
Стр-ий контроль сфокус-н на устан того,
в какой мере реализ-ия стр-ии привод к
достиж-ию целей фирмы. Сфокус-ет на выявл-ие
того, возм-но ли в дальнейшем реализ принят
стр-ию и приведет ли ее реализ-ия к достиж
поставл целей. Корректир по рез-ам стр-ого
контроля может касаться как реализ стри-ии,
так и целей орг-ии. Правельно разраб стр-ия
явл-ся необход-мым, но не достат усл-ем
успеха на р-ке. Орг-ии часто исп-ют тр-ти
в реал-ии даже самых хорошо сфокусир стр-ий. Осн причины
неудач: игнорир на стадии разраб возможн
тр-тей реализ-ии; неконтрол-ые изм-ия в
окр-ии; неясн постан-ка целей, недот-ая
компитент-тьлин рук-лей; плохая коорд
деят-ти; отсутст-ие увязки стр-их и операц-ых
планов; ошибки в выборе ответст-ых рук-лей;
недост-к знаний и сп-тей сотр-ов; неправ
поним-ие общ стр-ии оператив-ыми рук-ями;
отсут-ие поддержки заинт лиц; слабая инф-ть
о конечных целях и посл-ях, недост авторитет
рук-ва; ошибки в распр-ии рес-ов; несоотв-ие
сист упр-ия треб-ям новой стр-ии. Прин-пы реализ-ии
стр-ии: 1. Перевод стр-ии на язык конкр-ых
и понятных людям дейст-ий. 2. Концентр
всех усилий орг-ии на реализ-ию стр-ии.
3. Осущ-ие стр-ии – ежедневн задача каждого
сотр-ка. 4. Осущ-ие стр-ии – непрерывн процесс.
5. Управл-ие процессом перемен из центра.Стратегический контроллинг.
Цель контролинга – обеспеч-ие выжив-ти
орг-ии и отслеж-ие движ-ия к намеч цели.
Позвол увязать сист план-ия и контроля
в единый процесс. Отвеч за обоснов-ть
стр-их планов и разраб сист контроля за
их вып-ем. Задачи стр-ого контр-га:
формир мех-ма целеполаг-ия на предпр-ии;
обеспеч соответ-ей стр-ры предпр-ия его
осн целям и задачам; постр-ие внутрифирм-ой
инф-ой сист, обеспеч-ей совр поступл-ие
необход инф-ии во все звенья упр-ой иерархии;
орг-ия мониторинга внешн среды, позвол
заблаговременно фиксир тенденции ее
изменения и провод орг изм-ия к нов усл-ям;
выбор и исп-ие совр инстр-ов анализа, позвол
получ точные, нагляд и сапост рез-ты в
виде, удобном для принят упр-ого реш-ия;
непрер поиск возм-тей непер работы; сист
соверш-ия. Обл-ти контр-ля за
достиж стр-их целей: стр-ия цели; критич
внешн и внутр усл-ия; узкие места стр-ого
плана. Треб-ия к пок-ям: объем пок-лей д.б.
ограничен; пок-ли должны содерж данные
по предпр-ию и его подр-ям; пок-ли д.б. динамичн
и перспективн; пок-ли должны иметь хар-р
раннего предупрежд-ия; пок-ли д.б. сапостовимыми. Сбалансир
сист пок-лей сп-ет формир сист целей,
отраж интересы клиентов, собств-ов и перс-ла
орг-ии. Позвол осознать причинно-следств
связи между финанс пок-ями и нефин аспектами
деят-ти. Обеспеч коорд-ию процессов стр-ого
планир-ия и контроля. Позвол формализ-ть
стр-ие и финн цели в виде сист пок-лей.
Сп-ет формир сист учета и анализа отклон-ий
по задан целевым пок-ям. Обеспеч комплексн
подход к реализ стр-ии.Разработка ССП:1
Пост-ка стр-их целей по каждой из перспектив
развития: финн-сы, клиенты, процессы, потенциал.
2Устан причинно-след-ых связей между целями.
3Выбор индикаторов, хар-щих рез-т достиж
каждой задан цели, кот обеспеч возм-ть
практич применения сист. 4Определ целевых
знаний задан-ых индикаторов, достиж кот
в задан пром-ке вр-ни свид о реализ данной
цели.5 Разраб стр-их меропр-ий, обеспечив
достиж поставл целей.
20 Сущ-сть и
задачи упр-я инвест-ми(И). Инвест-ое
проектирование. Оценка эффек-сти
инвестиций. Инв-ции -долгоср-ое влож-е средств
в активы пред-я с целью увеличения П и
наращивания собственного капитала. Отлич-ся
от тек. издержек продолж-стью времени,
в течение кот-го пред-е получает эк
эфф-т. В целях анализа и планирования
ИД их классиф-я
м.б. представлена по след. признакам: по
объектам вложения: реальные – вложения
в реальные эк активы (ОС, НА) и фин – в
ценные бумаги; по
х-ру участия в инвестиционном процессе:
прямые – вложения в любые объекты ИД
напрямую (прямое участие инвестора в
выборе объектов инвестирования и вложений
Ка; косвенные – характеризуют вложение
Ка опосредованно; по
периоду инвестирования: краткосрочные
(до 1 года) и долгосрочные (1 и более); по
форме собственности инвест. Ка: частные
(вложения средств физ. лиц и негос. компаний)
и гос. (вложения Ка гос. предприятий, средств
гос. бюджета разных уровней и гос. внебюджетных
фондов; национальные
инвестиции – вложение Ка резидентами
РБ в объекты ИД; иностранные – вложения
нерезидентами. Управ-е инв-циями –система
принципов и методов разработки и реал-ции
упр-их решений. Оно направлено на решение
сл. задач: 1 обесп-е достаточ
инвест-ой поддержки темпов разв-я
операц д-сти субъекта хоз-ния ( опред-ся
потр-сть в объемах инвест-я для решения
задач тек. функц-ния и стратег развития
пред-я) 2 обеспеч-е мах
доход-сти (приб-сти) отд-х фин и реал-х
инвест-ций при опред-ом уровне инвест-го
риска 3 обеспеч-е мin
инвест-го риска отд-х реал-х и фин инвес-ций
и инвестиц-ой д-сти орг-ции в целом при
опред-ом уровне их доход-сти. 4 обеспеч-е опт-ой
ликвидности инвестиций и возмож-й быстрого
реинвестирования капитала при изм-ии
внеш и внутр условий осущ-я ИД 5 обеспеч-е формир-я
достаточного объема инвест-х ресурсов
во всех формах в соот-ии с прогноз-ми объемами
ИД 6 поиск путей
ускорения реал-ции действующей инвестиц-ой
программы. Инвестиц-ый
мн-т – сис-ма эфф-ых мер, направленных
на сохранение и приумножение капитала
хоз-щего субъекта. Инвест-ый мн-т
выполняет ряд функций:1 планирующая - стадия
процесса упр-ия, на к-ой осущ-ся разработка
инвест-ой стратегии и инвест-ой пол-ки.
Инвест-ая стратегия связана с общей пол-кой
производ – хоз. деят-сти хоз-го субъекта
и направлена на обеспечение его уст-сти
и надежности в тек. периоде и в перспективе;2 организ-ая -
для осущ-ния разработанной инвест-ой
стратегии и пол-ки треб-ся опред-ие потреб-сти
в фин средствах, соотношения м/д собственными
и привлеченными рес-ми, форм привлечения
средств. Необходим поиск стратег инвесторов,
наиболее выгодных инвест-ых проектов
и портфелей, алгоритма орг-ции упр-ия
инвестиц-ым процессом в целом;3 координирующая -
для получения эффект-го рез-та от инвест-ой
деят-сти необ-мо на каждом этапе инвестиц-го
пр-са осущ-ть мониторинг и координацию
всех дейст-й и меропр-й, направ-ых на достижение
предусмотренных инвестиц-ой политикой
целей и задач, корректировку принятых
решений в связи с изменением конъюнктуры
на инвестиц-ом рынке. Инвест.
климат – сов-ть факторов, природных,
политических, соц-х, эк., демографических,
кот. влияют на степень риска инвестора
и прибыльность от ИД.
Ф-ры, влияющие на инвестиционную привлекательность
РБ: географическое положение; дешевые
труд ресурсы; около 300 НИИ
Методы
стимулирования привлечения инвестиций
(наиболее важные для РБ): налоговые: освобождение от налога на
прибыль; снижение ставки налога; возврат
инвесторам уплаченных ими таможенных
пошлин; предоставление налогового кредита,
каникул; освобождение от ПДН суммы реинвестированной
прибыли; фин: предоставление
иностранным инвесторам субсидий; займов;
кредитов; гарантий при получении кредитов; нефин: создание
инфраструктуры бизнеса (дороги, таможенные
и логистические центры, центры бизнеса);
СЭЗ (ограниченная территория с особым
юридическим статусом по отношению к остальной
территории и льготными эки условиями
для национальных и/или иностранных предпринимателей.
Главная цель создания таких зон — решение
стратегических задач развития гос-ва
в целом или отдельной территории: внешнеторговых,
общеэк., соц-х, региональных и научно-технических
задач.), оффшорные зоны (осударство или
его часть, в пределах кот. для компаний-нерезидентов
определяется особый режим регистрации
и деят-ти. В ряде государств используется
также термин «укрытие от налогов»; упрощён
и ускорен процесс регистрации нерезидентов,
при котором уплачивается чисто символическая
сумма; по заниженным ставкам уплачиваются
нерезидентами налоги с прибыли и подоходный
налог с физических лиц; гарантируется
конфиденциальность деят-ти оффшорных
компаний, они освобождены от гос. валютного
контроля); разработка гос. базы гарантий
иностранным инвесторам. Инвест-ый проект
– это компл план меропр-ий, включающий
проект-ние, строит-во, приобретение
технологий и оборуд-я, подготовку кадров,
напр-ых на создание нового или модернизацию
действующего произв-ва товаров (р,
у) с целью получения эк выгоды. Класс-ция
проектов:1- альтернативные (взаимоисключающие),
- взаимодополняющие (реал-ция неск. проектов
может происх-ть лишь совместно);2- кратко
(до 3 лет); − средне (3-5 лет); − долгосрочные
(свыше 5 лет). Инвест-ое план-ние
- это составление прогнозов наиб эффект-го
вложения фин рес-ов в земел участки, производст
оборуд-ие, здания, природ рес-сы, развитие
продукта, цен бумаги и др активы. Осн задачи
инвест-го план-я:1 Опред-ие потр-сти
в инвест-ых рес-ах.2 Опред-ие возм-х источников
финан-ия и рассмотрение связанных с этим
вопросов взаимодействия с инвесторами.3
Оценка платы за этот источник.4 Подготовка
фин расчета эфф-сти инв-ий с учетом возврата
заемных средств.5 Разработка подробного
бизнес-плана проекта для представления
потенциальному инвестору.Инвест-ый портфель
– это совок-сть цен бумаг, управ-ая как
единое целое, как см инвест-ый объект.
Для того чтобы инвест-ый портфель приносил
необх доходность, им надо упр-ть.
Под упр-ем инвест-ым портфелем понимается
совок-сть методов, которые обесп-ют: •
сохр-е первоначально влож-ых средств;
• достижение мах возможного уровня доходности;
• снижение уровня риска. Выд-ют 2 способа упр-ия:1
акт-ое (св-но с постоянным отслеживанием
рынка цен бумаг, приобр наиб эфф-ых
цен бумаг и мах быстрым избавлением от
низкодох-х цен бумаг) 2 пасс-ое упр-ие
( упр-ие инвест-ым портфелем, кот-е
приводит к формир-ию диверсиф-го портфеля
и сохр-ю его в течение длительного времени). Оценка эк эф-сти
инв-ций произ-ся в фин разделе инвест-го
проекта или Б-П. Эф-сть проекта харак-ся
соот-ем рез-ов и затрат. Сущ-ет 3 системы
оценки эк эф-сти инвест-х проектов: 1 статичные
2 динамичные 3 полудинамичные. Стат-самые
простые, т.к. ЧД (доход) не реинвестируется;
возврат инв-ций осущ-ся Амор-ей, цен-сть
проекта фомир-ся ЧП,пров-ся диффер-ция
зат-т на единовр-ые и тек-е. В стат сис-ме
оценки возм-ны 2 варианта расчетов эк
эф-сти: по годовым и по среднегодовым
рез-ам (расс-ся среднегод эк эф-т, среднегод
рент-сть инв-ций, период возврата инв-ций,
срок окупаемости). Показатели: а)чистая
текущая ст-ть-разница м/д дисконтир-ми
ден-ми поступлениями от реал-ции ИнП и
суммой дискон-й текущ-й ст-ти всех з-т,
необходимых для реал-ции данного проекта(если
<0, то пересмотр проекта). б)индекс рен-ти
И- отношение суммы приведенных эффектов
к величине капиталовложений(если>1,
то выгоден).в) срок окупаемости И-срок,
необходимый для возмещения суммы первонач-х
И с учетом дисконтирования. Динам примен-ся
для сложных инвест-х проектов. Сис-ма
предполаг-ет сл-ее:1 имею-ся ден рес-сы
и получ-ный доход постоянно реинвест-ся
2 ст-сть зат-т и рез-ов по мере их отдаления
во времени снижается(конц-ция врем-ой
ст-сти денег).Соот-но форм-ся 2 динам сис-мы
оценки: сис-ма капитализации и сис-ма
дисконтирования. Дисконт-е
–буд реал зат-ты и рез-ты пересч-ся
в условн значения. В данной сис-ме исп-ся
такие пок-ли, как ЧДД, индекс доходности
(отн-е сумм-ой ЧП и сумм-х амортизац-х отч-й
по проекту к сумме инвест-х затрат),расчетная
норма рентабельности (пок-ет сколько
ЧП получено за расч-ый период на
ед-цу инвестиций), период возврата инвестиций
(врем-ой отрезок, в теч-е к-го инвес-ции
будут полн-стью возвращены за счет
генерируемого ЧД), период окуп-сти инв-ций
(пок-ет за сколько лет инв-ции будут возвращены
за счет ЧП), внутр норма дох-сти (отр-ет
дох-сть, генерируемую самим проектом).Капит-ция-
м-д опред-я ст-сти зат-т или рез-ов на конец
расч-го периода. Процесс капит-ции состоит
в увел-ии ст-сти план-ых затрат или рез-ов
за все шаги расчета. Пок-ли те же, что
и в сис-ме дисконт-я, но ст-сть приводится
не к сегод-му, а к будущему моменту времени. Полудинам-ая
с-ма- сов-сть стат и динам. Пред-ет
упрощение модел-я реал ден потоков. Однако
учит-ся реал-ое умен-е осн капитала
вследствие его износа и возврат ин-ций
в форме амортиз-х отч. Оценка производится
для выбора наиб лучшего инвест проекта.