Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Орг-ция как  функция упр-ния. Орг-ция  -  устан-ние    пост.   и    врем.   взаимоотношений    м/у всеми подразделениями фирмы, в также, опр-ние порядка и условий функц-ния фирмы.  Функция орг-ции реал-ся двумя путями: -ч/з администр.-организ. упр-ние; -ч/з операт. упр-ние. Админис.-организ. упр-ние – предп-ет определение   стр-ры   фирмы, определение взаимосвязи, разделение ф-ций м/у всеми подразделениями, предост-ние прав, уст-ние ответс-ти. Операт. упр-ние – обесп-ет функц-ние фирмы в соответствии с утвержд. планом - период. или   непрерыв.   сравнение   фактически   достиг.   рез-тов   с  намечен. по плану. Организ.  деят-ть – устан-ние формал.  взаимоотношений м/у людьми, м/у подразделениями п/п, опр-ние порядка, условий функц-ния фирмы.  Организ.деят-ть вкл.: 1.Устан-ние целей, выработка стратегий их достижения; 2.Создание организ.стр-ры упр-ния п/п; 3.Устан-ние формальных взаимоотношений ч/з: делег-ние; распределение ответст-ти; 4.Обеспечение систематич. обмена инф-цией, контроля и координации для эффект. принятия решения. Принципы организ. деят-ти:  1. принцип единства в достижении целей; 2. принцип эффективности. Делегирование - передача задач, полномочий лицу или подразделению, кот. принимает на себя ответст-ть за исполнение. Полномочия - огранич.  право  использовать  ресурсы  орг-ции  для  выполнения  задач. Полномочия на предприятии ограничены политикой, процедурами, правилами. Ответс-ть, в общем понимании - обязательство выполнять имеющиеся задачи, отвечать за их удовлетворительное разрешение. Согласно этому определению, ответс-ь не м. б. делегирована, т.к.  передача ее вниз по иерархии создает дополн. ответс-ть, но не освобождает от нее передающего.Сущ-ют два способа делег-ния: 1. Устный; 2.   Письменный: - на время (приказ, распоряжение) на конкр. исполнителя; - на постоянно (должнос. инструкция, положение о подразделении). В управл. практике  необх-мо   комбинировать  оба  вида. Устное делег-ние более  мобильно, но не дает формального основания для контроля, взыскания или поощрения. Оно эффективно, как краткоср. мера, должно дополняться письменным. Эффект. делег-ние: 1.   Эффект. коммуникации. 2.   Учет системы мотивации и влияния. Осн. цели и ситуации делегирования: 1. Подчиненный может сделать данную работу лучше рук-ля. Зрелый рук-ль не боится делегирования, а если начинает бояться более квалиф. работника - это комплекс «угрожаемого авторитета рук-ля»; 2. Чрезмерная занятость не позволяет рук-лю самому заняться проблемой – необх-мо делег-ние, кот. позволяет рук-лю освободить свое время и силы для более важных задач; 3. Делег-ние - метод обучения подающих надежды сотрудников, форм-ние из них кадр. резерва; 4. Делег-ние м. б. использовано, как прием изучения коллектива и отдельных сотрудников; 5.Делег-ние - как особое доверие, отдел. вид морального поощрения,  позволяет мобилизовать скрытые резервы.  Процедура делег-ния: 1. укажите и запишите, что, кому, с какой целью и на какой срок делегируется; 2. определите, что надо знать о действительном выполнении работы (введите  формы отчетности); 3. задание должно быть абсолютно четким и ясным для подчиненного.  Ошибки делегирования: 1.   Неумение объяснить;2. Фиктивное делег-ние - нельзя делегировать подчиненным те полномочия, кот. они владеют по своей должности; 3. Ошибка в выборе делегата; 4. Делег-ние группе без опр-ния индив. ответст-ти; 5. Наиболее опасная ошибка - перепоручение подчиненным объединяющей ф-ции координации и контроля. Сущ-ют причины, по кот. рук-ли не хотят делегировать, а подчиненные блокируют процесс делегирования: Со стороны рук-ля: 1. Заблуждение, что он сделает это лучше; 2.   Отсутствие способности руководить; 3. Отсутствие доверия к подчиненным; 4.   Боязнь риска; 5. Отсутствие системы контроля. Подчиненные блокируют делегир-ие по след. причинам: 1.  удобнее спросить, что делать, чем думать об этом самому; 2. боязнь критики; 3. отс-ет инф-ция и рес-сы для необх. выполнения задания; 4 у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. 5.  отс-ет уверенность в себе;  6. подчиненному не предлагается дополн. стим-ние к принятию дополн. ответст-ти.  Преодоление препятствий:  1. Соблюдение пр-па соответствия «полномочия – ответс-ть»; 2. Стимулирование; 3. Четкая система обмена инф-цией; 4. Контроль; 5.Умение критиковать, хвалить, доверять; 6.Знание основ психологии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Полномочия: сущность, концепции, виды. Распределение полномочий  в орг-ции. Полномочия – огранич. право исп-ть ресурсы орг-ции и направлять усилия ее членов на вып-ние опред.задач.  Сущ-т две концепции полномочий:   1. Классич. (Вебер, Файоль)- В ней полномочия опр-ют, как узаконенное право прин-ть решения и отдавать приказы подчиненным от имени фирмы. Согласно концепции, полномочия предаются от высших ур-ней упр-ния к низшим и т. д. 2.Концепция принятия полномочий - Честер Бернард. Полномочия опр-ся как инф-ция, на основе кот. участник орг-ции направляет свои действия и опре-ет, что он обязан делать в рамках задач орг-ции. Выдел. два типа полномочий в орг-ции: - линейн.; - штабн. Линей. полномочия - полномочия, кот. перед-ся непосредс-но от начальника к подчиненному, а далее к др. подчиненному. Делег-ние лин. полномочий создает иерархию ур-ней упр-ния в орг-ции. Этот процесс наз. скалярным. Посредством его и передаются лин. полномочия. Штаб - те элементы орг-ции, кот. способ-ют макс-но эффекти. осущ-нию лин. ф-ций (имеют отношение к прямой ответст-ти за реализацию целей предприятия). Штабной аппарат м.б. двух видов: - консультативный - приглашаются специалисты на времен. либо пост. основе для консул-ния лин. руководства в области своих знаний. - обслуживающий – организ-ся для выполнения опред. задач. Разновидностью явл-ся линейн. аппарат (секретарь). Осн. виды штаб. полномочий: 1.Рекомендательные - выполняет консультат. аппарат и они не обязательны для исполнения лин. рук-лями. 2.Обязат. согласования – устанав-ся порядок учета линией точки зрения штаба (совместные совещания, директораты....). 3.Паралел. - их целью явл-ся устан-ние системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок рук-ва. 4.Функц. – делег-ние конкрет. лицу или подразделению права контроля за определ. действиями др. подразделений. Эффект. распределение полномочий достигается  путем: 1. квалифицир. орг-ции взаимодействии линии и штаба. 2. четкого построения линии посредством: принципа единоначалия и ограничения нормы управляемости. Эффект. организация взаимодействия линии и штаба: Любая орг-ция явл-ся линейно-штабной стр-рой, следовательно, руководство должно решить, в каком кач-ве выступает данный вид деят-ти – линия или штаб. Необходимо: - Довести до всех управляющих и подчиненных конкрет. цели их деят-ти и то, в каком кач-ве они выступают (линии ли штаба); - Определить степень необход-ти учета лин. рук-лями роли штаба (консультации, обязательные согласования- сроки, формы; внесения соответствующих пунктов в должн. инструкции и положения о подразделении); - Обеспечить штаб необх. инф-цией; - Требовать полноту и завершенность в работе штаба; - Рук-ль должен обеспечить норм. межличн.  отношения между лин. и штаб. рук-лями. Основой построения линии явл-ся два инструмента: 1. Соблюдение принципа единоначалия – кажд. работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Опр-ние оптим. диапазона контроля (нормы управляемости). Норма управляемости – кол-во работников, кот. могут непосред-но подчиняться одному рук-лю. Факторы, влияющие на диапазон контроля: -Объем инструктажа, необход. подчиненным (зависит от степени  проф.  подготовки подчиненных, их опыта и стажа); -Степень сходства или различия работы подчиненных; -Исп-ние объектэ норм оценки выполненной работы; -Темпы изменений в орг-ции; -Техника связи; -Личность рук-ля.  Переменные, кот.опр-ют диапазон контроля: 1.Аналогиченость функций подчиненных; 2.Георгфическая близость подчиненных;  3.Комплексность функций. 4.Степень необх. руководства и контроля. 5.Степень координации с деят-тью других подразделений. 6.План-ние. Оптим. число ур-ней иерархии - 3-5. Единственно правильный принцип определения нормы управляемости закл. в том, что для любой управл. деят-ти сущ-ет придел людей, которыми можно эффективно руководить

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8 Сущность, виды и назначение организ. стр-р упр-ния. Эволюция ОСУ. Организ. стр-ра упр-ния -    упорядоченность, задач, ролей, полномочий    и ответст-ти, посредством кот. фирма осущ-ет деят-ть. И. Ансофф указ-ет 2 важных стимула эволюции орг. стр-р:1. Усложнившаяся среда функц-ния предприятий (внутр. и внешн.). 2. Прогрессирующее накопление фак-ров успеха. Типы поведение фирмы, обусловл. ее потенциалом.1. Произовдст.реакция - цель минция себес-ти. 2. Конкурентная – макс-ция прибыли в краткоср. периоде. 3. Инновац. – разр-ка новой продукции и стратегии маркетинга. 4. Креативная - творчество персонала. 5. Администр. Цель организ. стр-ры упр-ния поддержать поведение фирмы, т.е. организ. стр-ра упр-ния это не застывающая форма, ей присуща изменчивость в завис-ти от целей и стратегии фирмы. Осн. направлением создания организ. стр-ры явл-ся бюрократия. Осн. хар-ки бюрократии: 1. четкое разделение труда,  2. четкая разработ. иерархия полномочий с ясно установл. границами ответ-ти. 3. отбор и расстановка кадров на основе заслуг и квалиф-ции.  4. орг-ция упр-ния по четко сформулир. правилам и процедурам. 5. дух формальной обезличенности с кот. офиц. лица выполняют свои обяз-ти. Типы ОСУ: 1.Механич. (лин., функц., дивизион.). 2.Органические ( типа конгломерат,  адаптивные). Лин. ОСУ – во главе кажд. стр-ного подразделения нах-ся рук-ль-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осущ-ет единоличное рук-во подчиненными и сосред-вает в своих руках все ф-ции упр-ния. ФОС предп-ет деление орг-ции на отд. элементы в соотв-вии с ф-циями кот. они выполняют. В рамках задач выд-ют ф-ции, а по ним создают отделы. Осн. причина их выделения макс-но исп-вать преимущество специал-ции и не допускать перегрузки рук-ва. Преимущества ФОС: 1. эконо-ть за счет реализации функций, т.к. уменьшается дублирование усилий. 2. стим-ет професс. спец-цию. 3. усиливает координацию в рамках кажд. функции. Недостатки: 1. отделы м. б. больше заинтересованы в реал-ции своих целей , а не общих целей орг-ции. 2. в большой орг-ции цепь команд м. б. слишком длинной, а это усложняет упра-ние и контроль. 3. большая ответ-ть ложится на высшего рук-ля т.к. общая цель видна только ему. ДОС м. б. трех видов: 1. продукт. ДОС (по видам товаров и услуг). Преим-ва: - макс. исп-ние специал. знаний и специализир. средств пр-ва; - обеспеч-ся координация в рамках одного продукта, усиливается ответс-ть управляющего за конкрет. продукт. 2. ДОС, ориент. на потребителя. Цель такой стр-ры удовл-ть каждую группу потребителей как это сделала бы орг-ция специализирующаяся только на доном потребителе. Преим-ва и нед-ки те же, что и у продуктовой ДОС. Но есть еще один недостаток - возможная недогрузка раб. силы и оборудования специализ. на конкрет. потребителя (в период эконом. спада некоторый круг потребителей может исчезнуть). 3. регион. или территор. ДОС. Предполагает структуризацию по месту расположения отд. орг-ции. Преим-ва и недостатки такие же. Но есть одно преимущество – обесп-ет хорошие условия для обучения управленцев широкого профиля. Типы органич. организ. стр-р упр-ния: 1). проектные - это времен. стр-ра создаваемая для решения конкрет. задачи. Смысл ее в том, чтобы создать одну команду самых квалифицир. сотрудников орг-ции для осущ-ния сложного проекта в установ. сроки, с заданным ур-нем кач-ва и не выходя за пределы установл. сметы затрат. Когда проект завершен команда распускается. Осн. преимущество такой стр-ры в том, что она позволяет сконцен-ть усилия для решения одной задачи. Типы проект. орг-ций: 1. чисто проектная; 2. матричная. Чисто проектная - в ней времен. группа специалистов предс-ет уменьшенную копию пост. организ. стр-ры упр-ния предприятия. Рук-лю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Используются для вып-ния крупномасштаб. задач. Матрич. - члены проект. группы подч-ся как рук-лю проекта, так и рук-лям технич. и функцион. отделов, в кот. они работают пост-но. Им присущи гибкость, которая не присуща ФОС, и большая возм-ть коорд-ции работ в рамках проекта. Нед-ки: сложность; подрыв принципа единоначалия, а это порождает борьбу за власть, больш. наклад. расходы. 2). В совр. условиях у ряда предп-тий возн-ет необх-ть в объед-нии и интеграции неск. юр. лиц, каждое из кот. требует своей доли самост-ти и своей ОСУ. Суще-т 2 возможных метода интеграции: - Путем вхождения предприятия в вертик. стр-ру; - На основе форм-ния горизон. ассоциативных образований. Корпорация – орг-ция (союз орг-ций), создан. для защиты интересов и привилегий ее участ-ков и являющаяся сам. юр. лицом. Может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды. Отд. акционеры не несут ответ-ть за ее деят-ть. Холдинг – орг-ция, владеющая контрол. пакетом акций др. компаний с целью контроля и упр-ния их деят-тью. Консорциум – форма объед-ния на основе соглашения м/у неск. банками, п/п, научн. центрами и гос-вом для совмес. проведения круп. фин. операций, осущ-ния наукоемких проектов, инвестиц. программ.  Конгломерат – объед-ние предп-тий независимо от сфер их деят-ти. Цели объединения – получение единого информац. пространства, увел-ние фин. уст-ти, правозащитная цель. Фин.-промыш. группа – сов-ть юр. лиц, действующих как основ. и дочерние общ-ва, полностью или частично объединившие свои матер. и нематер. активы. Может управляться как холдинг и как АО.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Соверше-ния  ОСУ. Разр-ка проектов соверш-ния  ОСУ, оценка их эффек-ти. Организ. стр-рой упр-ния - упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответ-ти, поср-вом котю фирма осущ-ет деят-ть. И. Ансофф указ-ет 2 важ. стимула эволюции орг. стр-р: 1 .усложнившаяся среда функц-ния п/п (внутр. и внеш.); 2.прогресирующие накопление факторов успеха. Он разр-л концепцию «реакции фирмы» - т. е. типы поведение фирмы, обусловл. ее потенциалом. 1 .Произовдс. реакция - цель мин-ция себест-ти. 2.Конкур. – макс-ция прибыли в краткоср. периоде. 3.Инновац - разработка нов. продукции и стратегии маркетинга. 4. Креативная- творч-во персонала. 5. Администр. Соверш-ние орг. стр-ры вкл. этапы: 1. Целепостановка изменений ОСУ. 2. Обсл-ние и ан-з действий ОСУ. 2.1. Состав, содержание ф-ций упр-ния, их распределение м/у органами упр-ния, степень центр-ции или децентр-ции.2.2 Состав и кол-во органов -ния, числ-ть лин. и штаб. персонала. 2.3.Номенклатура управл. решений. 2.4. Нормы управл-ти, отлаженность линии, взаимодействие линии и штаба. 3. Сост-ние и обосн-ние проекта соверш-ния ОСУ, оценка его эффект-ти. 4. Внесение изм-ний и допол-ний в должнос.инструкции, положения о подразд-ниях разр-ка новых. 1. Целепостановка изм-ний ОСУ. Любая орг-ция строится по цели. Цель опр-ет стр-ру. Правила целепологания: - описание ситуации, требующей вмешательства субъекта упр-ния по существенным переменам объекта и среды; - выявление приоритетов, т.е. первоочер. или наиболее важных в сложившейся ситуации направлений деят-ти; - выбор в кач-ве общей или базовой гипер цели 1 -го приоритетного направления деят-ти; - формул-ние цели в терминах желательных конеч. рез-тов, а не в категориях процессов деят-ти, выполнение работ по их дост-нию; - декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, исходя из соотношений «цель -средство – рез-т»; - исключение альтерн. или противополож. целей; - устан-ние для любой цели критериев ее дост-ния и системы оценивающих пок-ей, соответс. системе целевых. 2. Обследование и ан-з действий ОСУ. Разработке рац. варианта ОСУ предшествует компл. ан-з ее хар-к, целью кот. явл-ся выявление полож. и отриц. фак-ров в системе упр-ния предприятием. 3. Сост-ние и обосн-ние проекта соверш-ния ОСУ, оц-ка его эффект-ти. На    основе    рез-тов    ан-за    разраб-ся    обоснование    для    проведения    работ    по соверш-нию ОСУ: - Обосн-ние цели соверш-ния ОСУ; - осн. методы и принципы соверш-ния ОСУ; - обосн-ние предлаг. новых управл.решений по соверш-нию ОСУ и составляющих ее эл-тов; - перечень док-тов, предлагаемых к разр-ке; - перечень организац.-технич. мероприятий по    организ.,    нормат., методол., инфор., и правов. обеспечению процесса соверш-ния ОСУ. 4. Внесение изм-ний и дополнений в должн. инструкции, положения о подразделениях разр-ка новых. При опр-нии эффект-ти соверш-ния ОСУ учит-ся эконом. и соц. эффект. Экон. эффект может проявляться в виде экон.х затрат в системе затрат предприятия или в виде улучшения рез-тов производ. деяте-ти. Соц. эффект - в повышении инициативы и творчества работников, и улучшении СПК. Экон. эффек-ть опр-ся сопоставлением полученного эффекта и расходов на его достижение. Эк. эффект м. б. достигнут за счет: - рац. состава работ, выполняемых разл. подразделениями, и обеспечение их соответствия целям и тенденциям развития п/п; - рацион. информ. потоков; - соверш-ния форм док-тов и делопроизводства; - повышение квалиф-ции рук-лей, специалистов; - рационализации функцион. взаимоотношений в орг-ции;  - персонификация ответс-ти. Показатели, характ. эффект-ть системы упр-ния: 1. Отношение расходов к общим суммам издержек на пр-во и реал-цию продукции за соответс. период (Коэффициент экон. результ-ти Кэр). 2. Отношение общей суммы управл. затрат к общей сумме затрат на пр-во и реал-ию продукции (коэффициент затрат на упр-ние Кзу). 3. Отношение числ-ти аппарата упр-ния и ППП (Кз). 4. Отношение П к числ-ти аппарата упр-ния (коэффициент экон. эффект-ти аппарата упр-ния (Кэа). 5. Отношение объема реал-ции продукции к числ-ти аппарата упр-ния (результ-ть упр-ния реал-цией Кр). Наиболее типичные ошибки при изменении ОСУ: 1. Некомплексность внедрения мероприятия; 2. Несоответствие планируемого мероприятия специфике и возможностям предприятия; 3. Отсутствие ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Понятие и сущность мотивации. Основные теории мотивации и их применение в Мн-те. Мотивация - процесс побуждения себя и др. к деят-ти для достижения личн.целей, или целей орг-ции. Самым первым из применяемых приемов мотивации явл-ся метод «кнута и пряника». Указ. обстоят-ва обусловили обращение к психолог. методам мотивации. Первым был Э.Мэйо (в рамках школы чел. отношений) Хоторн. эксперимент: дал осознание того, что на Пт индив. человека значительно влияет соц. взаимодействие и групп. поведение. Стимул – внеш. фактор воздействия. Его дает орг-ция – повышение по службе, повышение з/п, допол.отпуск, личный кабинет и т.д. Мотив – внутр фактор побуждения, т. е. трансформация стимула во внутр. психол. состояние исполнителя. Его дает сама работа (чувство содержательности, значимости, рез-та, самоуважения и уважения в коллективе). Сов-сть побудит. мотивов и стимулов к деят-ти форм-ет интерес работника. На процесс форм-ния интереса влияют: 1) потребность – это ощущение нехватки чего-либо.  2) побуждения – это потребность, имеющая опред. направленность действий, т. е. выраженная в конкр. поведении, сконцентрированная на достижении цели). Цель здесь осознается как средство удовл-ния потребности; 3) степень удовл-ния потребности. Закон рез-та Лоуренса-Лорша: люди стремятся повторить то поведение, кот. ассоциируется у них с удовл-нием потребности, и избегать такого, кот. ассоц-ся с недостат. удовл-нием. Степень удовл-ния зависит от обещанного вознаграждения и его знач-ти в глазах исполнителя. Соврем. концепции принято разделять на два направления: 1.Содержательные – основ. на идентификации внутре. побуждений (потребностей), кот. заставляют людей действовать определе.образом. 2.Процессуальные - не оспаривают потребностей, но предлагают, что поведение личности зависит от ее восприятия и ожиданий, связан.с данной ситуацией, возможных последствий выбранного ими типа поведения. Выделяют три содержаттеории мотивации: а) теория потребностей Абрахам Маслоу; б) теория потребностей Дэвид Мак Клелланда; в) двухфакторная модель Фредерик Герцберга. А.Маслоу выделил пять основ. групп потребностей: физиол. потребности; потребности в  безопасности и уверенности в будущем; соц.; потребность в уважении; потребности самовыражения.Маслоу их расположил в виде иерарх.стр-ры (пирамида Маслоу). Класс-ция потребностей Дугласа Мак Клелланда. Он выделил три группы потребностей – потребность власти, успеха и причастности.  Потребность власти выр-ся ч/з желание воздействовать на др. людей. Потребности успеха выр-ся ч/з удовл-ть работой, процессом ее доведения до успешного рез-та. Потребность в причастности выр-ся через заинтерес-ть в дружес. отношениях, оказание помощи др., общение на работе. Люди общительны и контактны. Двухфакторная модель Ф Герцберга. На удовл-ть работников влияют две группы факторов: а) гигиенические – связан. с условиями труда и окр. средой, в кот. осущ-ся работа(политика фирмы и адм-ции; условия работы; ЗП; отношения с начальниом, коллегами, подчиненными; степень контроля за работой); б) собственно мотивац. – связан. с хар-ром и сущностью работы (успех; продвижение по службе; признание; возможность творческого и делового роста). Процесс. выделяют три осн. теории:  теория ожиданий Врума, теория справедливости Куна, модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий В.Врума. Здесь важны три взаимосвязи: ожидания в отношении: -Затраты – результаты (если прямой связи нет, мотивация будет ослабевать); -Результаты – вознаграждение; -Вознаграждение – валентность (то есть удовлетворенность вознаграждением). Теория справедливости Дэвида Куна. Модель Портера-Лоулера объединила теорию ожиданий и теорию справедливости. В этой модели выделены 5 переменных, оказывающих свое воздействие на мотивацию: Усилия; Восприятие; Рез-ты; Вознаграждение; Степень удовл-ния. При достижении цели исполнитель получает внутр. удовл-ние, а затем – его подтверждение в виде внеш. вознаграждения.  Процессуальные теории мотивации дополняют содержательные в том, что опираясь на потребности, при мотивировании необходимо учитывать факторы, которые влияют на поведение людей для удовлетворения потребностей, и что удовлетворение последует лишь после достижения результата