Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Контроль как функция менеджмента. Необх-ть контроля обусловлена: 1. Неопредел-тью и изменчивостью внеш.й среды орг-ции; 2. Необх-ть предупреждения возн-ния кризисных ситуаций в орг-ции; 3. Необх-ть поддержания успеха. Контроль - процесс, при помощи кот. рук-во опр-ет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. 3 вида контроля: предвар., текущий и заключ. Предвар. – осущ-ся до начала работ (разработка и реализация определ. правил, процедур и линий поведения. ТК проводится в ходе осущ-ния работ – рук-ли контр-ют работу своих подчинённых. ТК должен иметь обратную связь (она позв-ет получать инф-цию от подчиненных о непредвиденных проблемах). ЗК -даёт инф-цию для план-ния, поощрения, наказания. Процесс контроля осущ-ся в 3 этапа: 1) выработка стандартов и критериев; 2) измерение фактически достиг. рез-тов и их сопоставление со стандартами; 3) принятие необх. корректирующих действий. Хар-ки эффект. контроля: 1. Стратег. направленность контроля. 2. Ориентация на рез-ты. 3. Своевременность контроля - это проявляется в выбран. промежутках для осущ-ния контроля. Дан. интервал зависит от скорости изменения в орг-ции, затрат на проведение измерений и распространения получен. рез-та, т.е. эффект. контроль - это система, кот. дает инф-цию в нужное время, нужным людям до того, как проблема разовьется в кризис. 4. Гибкость контроля - способность адапт-ся к изменениям. 5. Простота контроля. 6. Экон-ть контроля, т.е. издержк на контроль не должны превышать эффекта от него.  Затраты на контроль сост. из следу. затрат: затраты времени;   затраты на контрольное оборудование;   затраты на хранение, поиск и передачу; инф-ция, связанная с контролем. Контролинг - это одна из прогрессивных систем контроля на предприятии. Контролинг предп-ет пост. операт. сравнение план. (норм..х) пок-лей с фактич., выявление отклонений, опр-ние взаимосвязи этих отклонений и выработку на основе этого управл. решений. Объектом контроллинга м. б. фин. рез-т - прибыль, направления фин. деяте-ти, контроллинг оборот. капитала, разл. аспекты деят-ти (формирование прибыли). Глав. цель контроллинга – упр-ние прибылью. Форм-ние системы контроллинга сост. из ряда этапов: 1.   Опр-ние объекта и вида контроллинга. Виды контроллинга: стратег.; тек.; операт. 2. Форм-ние системы пок-лей контроллинга. 3. Устан-ние  колич.  стандартов  по  кажд.  пок-лю.   Стандарты -  это  нормы, нормативы или план. значения пок-лей. 4. Создание мониторин. (следящей) системы пок-лей. 4.1. Мониторинг - это создание системы первич. инф-ции, необх. для последующего расчета кажд. пок-ля контроллинга. 4.2. Выработка обобщ. пок-лей с алгоритмами их расчета и опр-ние стандартов для них. 4.3. Определение формы контрольных отчетов по отд. пок-лям или группам пок-лей. 4.4. Опр-ние периодичности составления отчетов (еженедельно, ежедневно, ежемесячно). 5. Форм\ние решений по устранению отклонений или по изменению системы пок-лей. Отклонения м. б. полож., отриц., допустимые, отриц. критические.  Ньюмен сформулировал неск. рекомендаций для менеджеров, кот. хотели бы избежать непреднамеренного негатив. воздействия контроля на поведение сотрудников и, т.о., повысить его эффект-ть. Эти рекомендации таковы: - устанав-те осмысленные стандарты, воспринимаемыми сотрудниками. Стандарты должны дост-но полно и объективно отражать работу сотрудников. Сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей орг-ции в дост-нии ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установл. стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнор-ть их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование;  - устанав-те двустороннее общение. Если у подчиненного возн-ют какие-либо проблемы с системой контроля, то у него д. б. возможность открыто обсудить их, не опасаясь что рук-о обидится на это; - Руко-во не должно перегружать своих подчиненных многочисл. формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку; - устанав-те жесткие, но достижимые стандарты. - вознаграждайте за дост-ние стандарта. Если работники не ощущают четкой взаимосвязи между результ-тью и вознаграждением или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их произв-ть в будущем может упасть. Ошибки контроля – по случаю, скрытый, поверхност., чрезмер., в целях поиска крайнего, не инф-ть сотрудников о рез-тах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Принятие и  реализация управленческих решений.Решение – это рез-т мыслит. деят-ти человека, привод. к какому-либо выводу и действиям.  Составляющие решения: - Субъект (инициатора) решения: рук-ль, специалист, отдел, компания; - Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания; - Предмет решения; - цель разр-ки решения; - причины разр-ки и реал-ции решения; - инструменты принятия решения; - персонал или население, для кот. разр-ся или реал-ся управл. решение. Решение - форма воздействия на реально проистекающий в орг-ции процесс с целью совершения конкрет. действия или бездействия (что тоже есть действие). Управл. решение (УР) – это форма реагирования на какое-либо изменение (состоявшееся либо прогнозируемое) ч/з совершение конкрет. действия и взятия на себя принимающим решение ответ-ти за последствия, связан. с таким действием. Экон. сущность – для выработки и реал-ции любого решения треб-ся фин., матер. и др. ресурсы. Поэтому кажд.УР имеет реальную с/с. Организ. сущность – для разр-ки и реал-ции УР компания должна иметь соответствующие возможности, в т. ч.: необх. персонал; инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответс-ть работников; все требуемые ресурсы, в т.ч. и информ.; технологии; систему контроля, возможности пост. координации их работы. Соц. сущность: в самом УР или в процессе его разр-ки и реал-ции д. б. учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Правовая сущность УР закл-ся в возможности осущ-ть заданные мероприятия в правовом поле, т.е. при строгом соблюдении законод. актов РБ, междунар. обязательств, уставных и др. док-тов самого предприятия. Технол. сущность УР прояв-ся в возможности обеспечения персонала, участв. в разр-ке и реал-ции УР, необход. технич., информ. ср-вами и ресурсами. Задача принятия решений – опр-ние наилучшего для дан. ситуации способа (варианта) действий для дост-ния поставл. целей. Требования, предъяв к УР: - науч. обосн-ть, компетентность – т. е. решение должно отражать объект. закономерности развития объекта и системы упр-ния. - Полномочность решения – т. е. решение должно приниматься лицом, имеющим на это соотве-щие полномочия (права и ответственность); - Директивность решения – т. е. обязательность его исполнения; - Непротиворечивость с ранее принятыми решениями.  - Своевременность; - Точность, ясность, лаконичность формулировки решения (чтобы исключить разночтения); - Экон-ть, эффект-ть и оптим-ть решения. Эффект-ть – достижение поставл. цели. Оптим-ть – соотв-вие ситуации, максим.учет всех ее составляющих; - Прав. защищенность решения. Решения можно разделить на: 1. запрограммир. решения – это рез-т реал-ции опред. последов-ти шагов или действий, подобных тем, что предпринимают при решении матем. уравнений. 2. незапрограмм. решения – они треб-ся в ситуациях, кот. внутренне не структурированы, новые, или сопряжены с неизвест. факторами. 3. интуитивные решения – это выбор, сделан. на основе ощущения того, что он правильный. 4. решения, основ. на суждениях – это выбор, обусловл. знаниями и накопленным опытом. 5. рацион. решение – это решение, кот. принимается с помощью объект.аналит. процесса. Сущ-ет др. критерии класс-ции решений: 1. - решения, приним. в условиях полной опред-ти; - вероятностные решения; - решения в условиях неопред-ти. 2. единолич.; коллегиальные (совещание директоров); коллект. (принимаются всем коллективом – голосование); 3. общие, частные, локальные; 4. стратег., такт., операт.; 5. экон., технич., полит., комплек.; 6. одноразовые, повторяющиеся. Методы принятия решений  -  индив. и груп. Индив. методы . – т.е. решения принимаются отд. субъектом. Для них хар-н высок. ур-нь твор-ва, в них нередко реализуются новые идеи и предложения. Груп. методы– т. е. решение принимается на основе коллегиал. или коллект. обсуждения проблемы и поиска альтернатив.  Наиболее эффект. групп. методами поиска и оц-ки альтернатив при принятии решения явл. след.: а) метод номинал. групп. техники; б) метод Дельфы;в) метод мозговой атаки (брейнсторминг).  Факторы, определ. кач-во решений: 1.личност. оц-ки рук-ля – они предп-ют субъект. ранжирование важности, кач-ва, оц-ки проблемы. 2. среда принятия решения – она опр-ет степень риска при принятии решений. Среда может быть: определ., риск., неопред. УР явл-ся продуктом или рез-том управл. деят-ти. Необх-мо оценивать его эффект-ти и резул-ть. Результативность управленческого решения – это степень достижения поставленной цели (это эффект, результата решения). Резул-ть можем оценить по достигнутой цели, получен.рез-ту или упущенной выгоде. Эффек-ть УР – это соотношение получен. рез-та к затратам на его получение, или к цене решения. Система оц-ки эффект-ти УР предп-ет исп-ние кол.и кач. пок-лей: - количэ: рост объема пр-ва; расширение доли на рынке;  качестэ: рентаб-ть, произв-ть труда, пок-ли исп-ния оборот. ср-в, производ. фондов, персонала и пр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Коммуникационный процесс в менеджменте. Модели процесса обмена инф-цией. Информ. обеспечение комм. деят-и: источники и методы получения комм. инф-ции. Коммуникации - общение - это процессы соц. взаимодействия, взятые в их знаковом аспекте. Ср-вами коммуникаций явл. язык (речь уст. и письм.), интонации, паузы,  (жесты, мимика, пантомимика). Коммуник. процесс - это обмен инф-цией м/у двумя и более людьми, целью кот. явл-ся обеспечение понимания передав. и получ. инф-ции. Среди осн. ф-ций коммуникаций наиболее существенны след.: 1.побудительная - убеждение, внушение, приказ, просьба; 2. информат. - передача истинных или ложных сведений; 3. экспрессивная - возбуждение или изменение хар-ра эмоцион. переживаний; 4. фактич. – устан-ние и поддержание возможности коммуникат. контакта. Эффект-ть коммуникац. процессов опр-ся степенью достижения целей системы.  Модели: Коммуникации м/у орг-цией и её средой. Коммуникации м/у ур-нями и подразделениями. Коммуникации рук-ль-подчиненный. Коммуникации между руководителем и раб.группой Неформальные коммуникации. Как известно, орг-ции сост. из формал. и неформаль. компонентов, т.е. каналом распространения слухов. В процессе обмена инф-цией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-цию и передающее ее. 2. Сообщение, собственно инф-ция, закодированная с помощью символов. 3.Канал, средство передачи инф-ции. 4. Получатель, лицо, кот. предназначена инф-ция и кот. интерпретирует ее. Этапы: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование.. Коммер. инф-ция – сов-ть сведений, характер. ситуацию на рынке. Источники м. б.: - Внутр. (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения); - Внешн. (периодическая печать, данные государственных статистических служб). - Первичные; Вторичные. Методы получения инф-ции: 1. Изучение данных статист. отчетности; 2. Изучение специально проводимых исследований; 3. Изучение рез-тов экспертных оценок; 4. Изучение опыта работы конкурентов; 5. Изучение материалов специально проводимых совещаний. Деят-ть по информац. обеспечению включает сбор и ан-з след. видов инф-ции: 1.О покупателях и мотивах покупок;  2.О требованиях рынка к товару; 3.О конъюнктуре рынка; 4.О конкурентной среде;  5.О потенц. возможностях фирмы и о ее конкурентоспос-ти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Рук-во, власть, влияние. Формы власти и влияния, их достоинства и недостатки. Убеждение и участие как формы влияния. Рук-во –  это непосредств. воздействие управляющего на персонал с целью побудить его к выполнению определ. действий надлежащим образом. Влияние – это спос-ть одного индивида вносить изменения в поведение др. индивида, изменять отношения и чувства к нему др. людей. Власть – это возм-ть оказ-ть влияние на поведение людей, это возм-ть распоряжаться кем или чем-либо, починять их своей воле. Рук-во осущ-ся с помощью власти и влияния. Рук-ль должен оказ-ть влияние таким способом, чтобы подчиненный мог легко понять идею и желал ее реализовать. Необх-ть власти в орг-ции обусловлена след. обстоят-вами: 1.Рук-ль в своей деят-ти зависит от своего непосредств. начальства, подчиненных и коллег (это его окруж.среда). Без их содействия он не может выполнять свои ф-ции. 2.Зависимость лин. управляющего от штабного управл. персонала, над кот. у него нет никакого контроля. 3.В условиях роста образованности подчиненных проявл-ся их меньшая смиряемостью с традиц. властью. Власть подчиненных – это озн-ет, что подчиненные имеют власть над рук-лем в вопросах объема предоставляемой инф-ции, неформальных контактов с людьми в др. подразделениях, чье содействие необх-мо, влияние, кот. подчиненные могут оказ-ть на своих коллег и способность подчиненных выполнять свои задачи. Выделяют пять осн. форм власти и соответств. им видов влияния: 1.Власть, основ. на принуждении – влияние ч/з страх. Человек испытывает страх когда угрожают его фундаментальным потребностям.  «+» - быстро, доходчиво. «−»: -   отсутствие доверия; высокая текучесть кадров; 2.Власть, основ. на вознаграждении. Чтобы влиять на поведение человека, вознаграждение должно восприн-ся как достаточно ценное. 3.Законная власть – влияние ч/з традиции, исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им, т. к. традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.  «+» - быстрота и предсказуемость; стабильность орг-ции; «−»: - твердая приверженность традиции таит опасность сопротивления переменам и новшествам. 4.Эталонная власть (власть примера) – влияние ч/з харизму, хар-и или св-ва рук-ля настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5.Власть эксперта – исполнитель верит, что влияющий обладает специал. знаниями, поэтому следуя его рекомендациям можно достичь цели и удовлетворить потребность. Убеждение – это эффект. передача своей точки зрения. Основано на власти примера и власти эксперта.  Факторы эффект-ти убеждения: - доверие; - аргументация должна учитывать интеллект. ур-нь слушателя; - цель рук-ля не должна противоречить системе ценностей подчиненного; - подчиненному должна нравиться личность рук-ля. Системы участия работников в упр-нии реал-тся в трех осн. формах: 1.Участие в прибылях – В итоге формула вознаграждения работника при системе участия в прибылях выглядит след. образом: (Осн. з/п + некот. доплаты) * коэф-т, отражающий условия дан. полугодия + сумма по рез-там индив.оц-ки работника Возмож. доплаты – за спец. навыки, за результ-ть, за отсутствие невыходов на работу, за условия работы, за сменную работу, за работу в отдаленном месте, др. 2.Участие в капитале – позволяет заинтер-ть коллектив предприятия в долгоср. целях развития предприятия, воспитать чувство хозяина. Дост-ся это посредством продажи акций предприятия работникам данного предприятия.  3.Участие в управлении -  Работники могут вовлекаться в этот процесс разл. путями: - собрания; - создание целевых групп и рабочих бригад; - мозговые атаки; - системы рацион-ции (кружки качества), неформальные дискуссии.

15.Стили рук-ва: понятие, виды, хар-ки. Управл- решетка  Блейка-Моутона, хар-ка стилей  рук-ва в ней. Стиль рук-ва – это приоритеты и ориентиры в деят-ти рук-ля, это совокупность отношений к людям, к делу, образ менеджера. Впервые   вопрос   о   стилях   рук-ва   был   рассмотрен   Куртом   Левиным,   кот.   выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.  Авторитарный стиль требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи огранич. контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит, Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управл. работе он практически пользуется одними и теми же методами. В основе этого стиля - теория "X" Дугласа МакГрегора. Положения теории: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей трудиться. Возможные отриц. последствия авторитаризма: замедление нововведений; неблагопр. психол. климат; отсутствие удовлетворенности трудом, Менеджер, использующий демократ. стиль стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте часть управл. функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управл. решений к реал-ции принимают участие все члены коллектива. В основе этого стиля - теория "У" Дугласа МакГрегора: - труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответ-ть, они будут стремиться к ней. Последствия: благоприят. психол. климат; подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении задач. Рук-ль с либеральным стилем рук-ва практически не вмешивается в деят-ть коллектива, работникам предоставлена полная самостояте-ть, возм-ть индив. и коллект. творчества. Такой рук-ль обычно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. В выполнении управл. функций – пассивен, можно сказать, что просто «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Управл. решетка Блейка – Моутона. Предст. собой модифицированный вариант системы «ориентация на работника – ориентация на пр-во». По осям: по Х –степень учета интересов пр-ва, по У – степень учета интересов работника. Стили лидерства: 1.1.-страх перед бедностью (пессимист) – Рук-ль здесь занимает позицию стороннего наблюдателя, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. 1.9. – дом отдыха (либерал) – Внимание (дотошное) к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы. 9.1. «авторитет – подчинение» (диктатор)- рук-ль строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, болезненно относится к критике. 5.5 – организация (манипулятор) – рук-ль достигает приемлемого баланса между качеством выполнения заданий и хорошим моральным настроением в коллективе. 9.9. – команда – групповое упра-ние. Здесь рук-ль добивается сознательного приобщения подчиненных к целям организации. Ставка делается на достижение организ. целей. Люди понимают важность их совместных усилий в достижении общих целей.

 

16. Понятие стратегии и ее роль в управлении организацией. Виды стратегий. Сущность и задачи стратегического управления организацией. Стратегия- долговр. опред. направление развития орг-ции, касающаяся сферы, средств и формы ее деят-ти, системами взаимоотношений внутри орг-ции, ее позиций в окр. среде, обеспечивающая орг-ции достижение целей. Страт. МН-т (СМ)- комплекс стратегически управляемых решений, определ.  долгоср. развитие орг-ции и конкр. действий, обеспечивающих возможность орг-ции быть адекватной к внеш. среде. Необх-ть воздействия на события внешнего окружения опр-ся 2 причинами: 1) скорость изменения происходят настолько быстро, что для адекватной реакции необходимо в них участвовать. 2) масштабы изменения м.б. значительными на них необходимо влиять. СМ такое упр-ние орг-ции, которое: - опир-ся на чел. потенциал как основу орг-ции;  - ориентирует деят-ть предприятия на запросы потребителей; - производит своеврем.изменения,  отвечает вызову внешнего окружения и позволяет добиваться конкур. преимуществ, что в совок-ти дает возможность орг-ции выживать в долгоср. перспективе, добиваясь своих целей. Структура СМ:1) анализ среды- закладывай базу для форм-ния миссии и целей орг-ции и выбора стратегии, и проводиться по след. направлениям: а)макросреда(полит., соц. факторы); б)микросреда( поставщики, покупатели, конкуренты); в)внутр. среда( цели, задачи, люди, технологии). 2) форм-ние миссии и целей- миссия - баланс интересов, групп людей и соц. институтов, заинтирес. в деят-ти орг-ции или влияющих на нее изнутри и из вне( акционеры, гос. упр-ние, персонал, партнеры, конкуренты, общество). Цели- рез-т, значимый для нас, кот. необх-мо добиться. 3) выбор стратегии - стратегия-средство достижения поставл. целей, ее выбор закл-ся в принятии решений о том каким бизнесом заниматься, в каком направлении заниматься, какое место занимает на рынке. 4) выполнение стратегии- осущ-ся в осущ-нии организ. изменений, переводящих орг-цию в состояние готовности реал-ть выбранную стратегию. 5) оц-ка и контроль выполнения стратегии- направлено на выяснение того, действительно ли выбранная стратегия позволяет достичь поставл. целей и по прежнему актуальны ли эти цели. Виды стратегий: 1) по ур-ню принятия стратег. решений а) корпорат. стратегия( в каком направлении развиваться) б)деловые( продуктовые)- за счет каких конкур. преимуществ будет развиваться орг-ция. в) функцион. стратегия( стратегия маркетинга, производственная)- какой д.б. функцион. вклад в стратегию. 2) стратегия роста: а) стратегия концентрир. роста( усилие позиций на рынке, основание новых рынков и развитие товаров) б) стратегии диверсификации( центрированная диверсификация, пр-во сопутствующих товаров, конгламерантивная диверсификация) в)стратегии интегриров. роста( обратная вертик. интеграция, впередиидущая вертик. интеграция) г)стратегии сокращения( стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения бизнеса,  стратегия “сбора урожая”, стратегия ликвидации предприятия). 3) конкур. стратегии : а) лидерство в издержках( снижение цены) б)дифференциация ( придание уник. свойств товару, кот. отличается от других товаров); в)фокусированная (сосредоточение усилий орг-ции на удовл-ние потребностей рыноч. ниши и отказ от охвата всего рынка) г)стратегия раннего выхода на рынок (инновац. стратегия).Сбалансир. сист пок-лей(BSC) явл-ся инструментом стратег. контроля деят-ти орг-ции, кот.ориен-ся на сочетание и взаимосвязь финан. и нефинан. пок-лей, кот. м. абсолютно охарак-ть всю совокупность действий, необх. для реал-ции стратегии. Технология разр-ки BSC  вкл.т: 1) постановку целей стратег. хар-ра по каждому из перспектив развития( финансы, клиенты). 2) установление причинно- следств. свойств между целями. 3) выбор индикаторов характ. рез-тов достижения каждой заданной цели, кот. обеспечат возм-ть практич. применения системы. 4)  опр-ние целевых значений заданных  индикаторов, достижение кот. в заданном промежутке времени свидет-ет о реал-ции данной цели. 5) разработка стратег. мероприятий, обеспеч. достижение поставл. цели.Преимущества BSC: 1) ее исп-ние способствует форм-нию системы целей отражающей интересы клиентов, собственников и персонала. 2) позволяет понять причинно- следств. связи м/у финан. и нефинан. аспектами деят-ти. 3) обеспечит координацию процессов стратег. план-ния и контроля. 4) обеспечивает комплек. подход к реал-ции стратегии. 5) позволяет осущ-ть своеврем. корректировки бизнеспроцессов через соверш-ние навыков и способностей, добиваясь при этом более высокой степени удовлетворенности потребителей и улучшение тем самым финан. рез-тов. 6) создать атмосферу сотрудничества в орг-ции