Шпаргалка по "Менеджменту"

Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют  два подхода к определению  проблемы.

1. проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты.

2. проблема  – существующая потенциальная  возможность. Осознание проблемы  возникает при определенном критическом  значении рассогласования между  существующим и желаемым значениями  эффекта. Это критическое значение  определяют для каждой конкретной  ситуации, используя типовые представления.

Проблема  – преграда или противоречие к-рое  несет в себе элементы новых ранее  неизвестных изменений.

Индикатор проблемы —достижение одним или  несколькими параметрами эффекта  критического значения. При этом выделяют:

• проблемы функциональные, т.е. проблемы возникают, когда цели не достигнуты;
• проблемы разрешения, т.е. мы не знаем как достичь желаемого результата.

В основу определения приоритета проблемы могут  быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Структура проблемы.

1. Субъект проблемы – это, то что связано с проблемой.
2. Объект проблемы – это место, где проблема возникла.
3. Предмет проблемы – главное противоречие, которым характеризуется проблема.
4. Связи в проблеме – характеризуют структурные межэлементные связи как в нутрии проблемы, так и связи с другими проблемами.
5. Целя решения проблемы – для чего необходимо решить проблему.

Методы диагностики проблемы.

1. Определить структуру проблемы;
2. Определить требуемый результат;
3. Действия по разрешению проблемы;
4. Определение общих и частных сроков разрешения проблемы;
5. Определение ответственного лица.

При исследовании проблемы следует рассматривать  ряд объектов касающихся её масштаба, времени реагирования, уровня и времени  риска, ресурса обеспеченности, охвата проблемы и её уникальности.

  Основные принципы исследования проблемы:

• принцип целевого назначения;
• принцип научности;
• принцип разнообразия полноты и системности.

 

92. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

Управленческое решение  – это  результат анализа,  прогнозирования,  оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

1. Подготовка к разработке управленческого решения:

1. Получение информации о ситуации. Сбор информации – это постоянный систематический процесс. Информация хар-ся как качественными, так и количественными показателями. Информация базируется на субъективных и объективных знаниях или оценках.

2. Определение целей организации. Это длительный, системный и постоянный процесс. При разработке цели используется метод структуризации целей.
3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки необходима:

• разработка индикаторов (индексы, удовлетворение потребностей потребителей);

• разработка рейтингов (уровень жизни – индекс человеческого потенциала);
• функциональный подход, который базируется на определенных функциональных показателях (ликвидность).

4. Анализ ситуации, т.е. изучение ситуации, является ли ситуация проблемой.

5. Диагностика ситуации. Необходимо выяснить внутреннюю структуру проблемы и её причины. На основе проверенного ранее анализа выявляются наиболее чувственные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию ситуации.

Правильное  пониманию ситуации способствует определение:

• ƒ основных возникающих проблем;
• ƒ закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
• ƒ механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
• ƒ ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
• ƒ активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Как будет развиваться ситуация без принятия управленческого решения.

2. Разработка управленческого решения:

1. Генерирование альтернативных вариантов решений. Задача – выработка идей, концепций, возможных способов решения проблемной ситуации.

2. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
3. Разработка сценариев развития ситуации. Как может развиваться ситуация при каждом управленческом решении:

• метод «дерево решений»

• метод построения прогнозного графика.
• сценарный метод.

4. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Осуществляется предварительный отбор. Задача – определение наиболее эффективного решения этой проблемы.

3. Принятие и реализация управленческого решения:

1. Коллективная экспертная оценка, в оценку включают лицо принимающее решения.

2. Принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР)
3. Разработка плана действий. Определение сроков исполнителей, необходимых ресурсов.
4. Контроль реализации плана. Выявление отклонений от поставленных целей.
5. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Анализ должен определить сильные и слабые стороны принятого решения и плана его реализации, которые были получены в результате изменений, дополнительный риск, которые сформировались в результате реализации решения.

 

93. Информационное обеспечение принятия решений. Информационные системы на предприятии: виды, особенности, преимущества и недостатки.

Информационное обеспечение –  одна  из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.

В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

3) канал — средство передачи информации;

4) получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Виды источников информации:

1. Исследовательская информация.
2. Канал обратной связи.
3. Информация предвиденья.

Классификация информации:

• по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры и др.;

• по принадлежности к подсистеме системы менеджмента;

• по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;                  

• по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);                    

• по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;             

•по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;           

• по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

• по стадии жизненного цикла товара — НИОКР, стратегический маркетинг,  стадии до списания и утилизации товара;

• по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Преимущества:

• высокая скорость;
• отсутствие дублирования информации на традиционные каналы связи.

Недостатки:

• дорогая система;
• сложность согласования элементов информационной системы;
• возможность несовместимости с компьютерной сетью.

Основные требования к качеству информации:

•своевременность;                       

• достоверность (с определенной вероятностью);

•достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, по стадиям жизненного цикла товаров  фирмы и конкурентов и т. д.);             

• адресность;                   

• правовая корректность информации;

• возможность многократного использования;

• высокая скорость сбора, обработки  и передачи;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

94. Стратегия и тактика ведения переговоров.

 

 Переговоры – это форма диалога двух или более сторон с целью обмена мнениями и совместного нахождения взаимоприемлемого решения какой-либо проблемы. Правильно выстроенная тактика переговоров в итоге способствует достижению намеченных целей.

Стратегии ведения  переговоров:

I. Соперничество, или стремление любой ценой добиться своего, при этом не учитывая интересы других. Инструментами этой стратегии являются различного рода давление, манипуляции, и пр. На тренинге мы учимся эффективно противостоять им.

II. Стратегия уступчивости, напротив, направлена на удовлетворение запросов другой стороны, даже – в ущерб своим.

III. Стратегия избегания, как явствует из названия, направлена на «сглаживание острых углов» любой ценой, в т.ч. – ценой собственных потерь и потерь оппонента.

IV. Стратегия компромисса нацелена на то, чтобы по особо острым вопросам найти решение, которое хотя бы частично удовлетворяло обе стороны. На тренинге переговоров мы подробно изучаем такой инструмент стратегии компромисса, как тактические приемы ведения торга по условиям.

V. Стратегия – сотрудничество – это стремление найти такое решение, которое бы на 100% удовлетворило обе стороны.

Тактика ведения переговоров:

Типичная  особенность начала переговоров  состоит в применении обеими сторонами  сходного тактического хода – завышения  своих позиций. Цель переговоров  состоит в постепенном продвижении  от провозглашаемых позиций к  реальным.

1. Найдите время для  подготовки:

· готовьтесь к переговорам заранее;

· правильно подбирайте людей, нужных для подготовки;

· собирайте и анализируйте необходимую  информацию. 

2. Обеспечьте четкую  коммуникацию:

• избегаете путаницы и рассматриваете именно вопросы стоящие на повестке дня;
• производит хорошее впечатление, ясность изложения создает ощущение уверенности, определенности, в итоге, увеличивает силу вашего влияния на ход переговоров.