Шпаргалка по "Менеджменту"

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаня отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

Временной ресурс работающего человека распадается в будний день и рабочее  и  внерабочее время, как принято  считать, где-то в соотношении 1:2 (продолжительность  рабочего дня в разных странах  неодинакова, различает она и  по отраслям и по профессиям). Считается, что время, прямо не связанное  с трудовой деятельностью, должно включать в себя затрату около 9-9,5 часов  на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием  пищи и т.п.). А оставшуюся часть  суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего  и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также  досуг.

Досуг, с позиции управления человеческими ресурсами, имеет особое значение для разностороннего развития личности. Он служит восстановлению физических и интеллектуальных сил работников, теснейшим образом связан с удовлетворением их социокультурных потребностей.

 

 

ВОПРОС 55: Социальная служба организации, её задачи и функции.

 

Задачи социальной службы организации:

1. Изучение основных социальных  потребностей и проблем работников  предприятия.

2. Прогнозирование развития социальных  процессов в подразделениях предприятия.

3. Организация работы по реализации  гарантий материально-бытового обеспечения  и социальной защиты работников  предприятия.

4. Организация работы по выполнению  социальных программ.

Функции социальной службы организации:

1. Организация и ведение на  предприятии социологической работы, направленной на:

-формирование стабильных трудовых  коллективов;

-развитие организационной культуры;

- использование социально-психологических  факторов трудовой мотивации  работников;

- повышение социальной и творческой  активности работников, их удовлетворенности  трудом;

-развитие и использование трудового  потенциала каждого работника;

2. Разработка и реализация целевых  программ и планов социального  развития на основе социальных  прогнозов и моделирования социальных  процессов в соответствии с  целями, стратегией и кадровой  политикой предприятия.

3. Работа по стабилизации трудовых  коллективов, совершенствованию  социальной структуры профессионально-квалификационного  состава.

4.Подготовкапредложенийпо:

-оптимизации численности работников;

-повышению общеобразовательного  и культурно-технического уровня  работников;

-укреплению дисциплины и организованности;

- созданию и поддержанию благоприятного  социально-психологического климата  в коллективе;

-адаптаци и вновь принятых  работников;

5. Организация изучения условий  и содержания труда и их  влияния на удовлетворенность  трудом.

6.Разработка мероприятий по:

-улучшению эргономических, санитарно-гигиенических  условий работы;

-обеспечению охраны труда и  безопасности работников;

- социально-психологическому обеспечению  внедрения новых видов сложного  оборудования;

-сокращению тяжелого и малоквалифицированного  ручного труда;

-повышению привлекательности,  престижности и культуры труда;

7. Участие в экспертизе проектов  строительства и реконструкции  объектов производственного и  непроизводственного назначения  с целью обеспечения учета  в них социальных требований  и нормативов.

8. Участие в организации проведения  экспериментов по социальным  аспектам совершенствования хозяйственного  механизма.

9. Совершенствование системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических  стимулов повышения трудовой  и социальной активности работников, творческого отношения к делу, коллективной и индивидуальной  ответственности за результаты  совместной деятельности.

10. Контроль за обеспечением  социального страхования работников, соблюдением их социальных гарантий  и гражданских прав.

11. Разработка предложений по  мерам социальной защищенности  работников предприятия в рамках  коллективно-договорного регулирования  трудовых отношений.

12.Разработка и реализация мер  по:

-сохранению здоровья и повышению  содержательности досуга работающих;

-росту жизненного уровня работников  и членов их семей;

-удовлетворению потребностей  в жилье и бытовом устройстве, разнообразных услугах;

-социальной защищенности отдельных  категорий работающих (пенсионеров,  молодежи, женщин);

13. Организация консультирования  работников по правовым и финансовым  вопросам, проблемам женского труда,  разработки предложений по предоставлению  различных социальных льгот работникам  предприятия:

-компенсаций расходов на жилье;

-образования детей;

-предоставления транспорта для  поездок на работу;

-медицинского обслуживания;

14. Внедрение средств механизации  и компьютерных технологий в  деятельность социологических служб,  укрепление их информационной  базы.

15. Проведение лекций, семинаров  по изучению работниками предприятия  социально-психологических методов  управления социальными процессами.

16. Оказание методической помощи  подразделениям в разработке  мероприятий по социальному развитию  трудовых коллективов, координация  их деятельности.

 

 

ВОПРОС 56: Понятие, сущность и структура организационной  культуры

 

Современный менеджмент рассматривает  организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

-усвоенные и применяемые членами  организации ценности и нормы,  которые определяют ее поведение;

-атмосфера или социальный климат  в организации;

-доминирующая в организации  система ценностей и стилей  поведения.

Исходя из этих определений под  организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые  большинством членов организации, а  также их внешние проявления (организационное  поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько  сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые  делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

 

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации  таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать  друг с другом;

 

• внешней адаптации: помогает организации  адаптироваться к внешней среде.

Организационная культура влияет на достижение целей компании. Влияние  организационной культуры проявляется  в том, что она:

·     способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

·     позволяет повысить эффективность бизнес-процессов  в компании;

·     способствует лучшей мотивации  персонала;

·     является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

·     обеспечивает положительный  имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и  вынуждая соблюдать даже правила, нигде  не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и  не прибегать к регулированию  всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с  успехом заменяется самоконтролем.

Организационная культура не может  быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы  на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся  традиции.

В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень  — видимые артефакты организационной  культуры. Это видимая часть организационной  культуры, включающая в себя такие  конкретные наблюдаемые артефакты,  как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении,  действия людей (ритуалы, церемонии,  взаимоотношения и т. Д

2. Внутренний (подповерхностный) уровень  — провозглашаемые в организации  и принимаемые сотрудниками общие  ценности, убеждения и нормы поведения.  Все внешне наблюдаемые проявления  организационной культуры — отражение  и проявление общепринятых в  организации норм, убеждений, ценностей  и верований. 

3. Глубинный уровень — основополагающие  культурные представления. К ним  относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные  основы и предпосылки организационной  культуры, включающие в себя базовые  основополагающие представления  о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих  взаимоотношений и другие проявления  менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре.

 

ВОПРОС 57: Типология организационных  культур

 

Существует несколько типологий  культур, предложенных исследователями  организационной культуры:

1. Типология С.Иошимури (японский и западноевропейский тип). Анализ менталитетов основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций.
2. Типология У.Ноймана (американский тип организационной культуры). Его типология основана на верованиях, различающихся по специфической роли в ориентации личности.

 

У. Нойман все фундаментальные верования  и ценности разбил на шесть основных групп:

* вера в возможность человека  влиять на свою судьбу;

* вера человека в то, что любое  действие американских менеджеров  обязательно осуществляется через  посредство того или иного  предприятия;

* способ отбора персонала на  вакантные должности основан  на личных качествах работника;

* решения принимаются на основе  объективного анализа ситуации;

* ответственность за принятие  решений разделяется;

* члены организации могут и  обязаны постоянно совершенствоваться.                                             

3. Типология С. Ханди. Американский социолог  предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры, которые выражаются в виде 4 Богов древнегреческой мифологии:
1. Культура Зевса – культура власти
2. Культура Аполлона – культура роли
3. Культура Афины – культура задачи
4. Культура Диониса – культура личности   ( см. таблицу ниже )

 

Таблица. Типы культуры организации  по С.Ханди

 

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существую- шая для обслуживания и  помощи (адвокатские конторы,  консул. фирмы, творч.союзы
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности от- носятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами  и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный  дух, а не индивид. результат.	Сила личности, сила специалиста, Влияние распр. поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются  наверху	Решения принимаются на групповом  уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за  исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения  по службе – личная преданность	Дает защищенность, возможность стать  компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты одаренные, яркие личности умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе,«толстокожий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью  выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения  в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для  решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая