Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал»

     Процесс назначения и продвижения должен учитывать таланты во всей организации  и быть важным фактором развития. «Он начинается с философии, согласно которой 200—500 высших руководителей— активы всей корпорации, а не отдельных ее подразделений. Только в этом случае компании смогут наладить беспрепятственный поток талантов к самым привлекательным возможностям». Авторы выделяют два подхода к назначению: шахматный и подход открытого рынка.

     Шахматный основан на том, что СЕО и директор по развитию руководителей планируют  «шахматную» последовательность действий для оптимизации назначений во всей компании. Для каждой вакансии они разрабатывают список кандидатов и обсуждают его с менеджером по персоналу, который затем принимает окончательное решение. Учитываются и предпочтения сотрудников, но сами люди не должны добиваться своего включения в этот список.

     Второй  подход — подход открытого рынка: сотрудники и менеджеры по найму сами находят друг друга. Согласно этому подходу сотрудники ищут интересные возможности и предлагают свои кандидатуры. Менеджер по найму разыскивает хороших кандидатов, рассматривает все кандидатуры заинтересованных сотрудников компании и принимает решение. СЕО рассматривает эти решения, а иногда участвует в них, но обычно позволяет рынку разобраться с ними самостоятельно.

     Шахматный подход позволяет оптимизировать целый  ряд действий и назначать наиболее способных людей для использования самых важных возможностей. У подхода открытого рынка есть ряд преимуществ. Активно участвуя в поиске должности, сотрудники могут больше заинтересоваться и увлечься этим процессом. Кроме того, система открытого рынка заставляет руководителей поддерживать энергию и привлекательность своих подразделений — ведь иначе они не смогут привлекать нужные таланты.

     Профессиональный  рост сотрудникам обеспечивают новые  интересные и сложные задания, которые  они еще даже не умеют выполнять. Это в особенности относится к перспективным сотрудникам. Для них хорошей возможностью для развития  будут являться специальные проекты, где определенные цели, которые должны быть достигнуты за определенный период. Для их выполнения обычно требуются целенаправленное решение проблем, межфункциональный интегрированный подход, коллективная работа, контакты с руководителями высшего звена и умение убеждать, а не указывать. Часто сотрудники могут участвовать в этих проектах одновременно с выполнением своих обычных обязанностей.

     Можно выделить пять типов самых важных задач, которые максимальным образом  способствуют развитию сотрудников: работа на должности с более широким  кругом полномочий; реструктуризация компании; создание новой компании или направления; масштабный и заметный специальный проект; работа в другой стране. Поскольку в большинстве организаций такой работы мало, ее нужно продуманно давать самым перспективным сотрудникам.

     Профессионального роста и усложнения задач можно  достичь, даже если сотрудник работает на одной и той же позиции. Для этого обязанности не должны быть определенны раз и навсегда, а скорее представлять собой широкий круг полномочии. Переосмысление сотрудниками своей роли, переориентация в своих обязанностях позволит выполнять работу более качественно и продуктивно.

     Во  главу угла авторы ставят тезис, что  «не должность определяет потенциал  сотрудника, а, наоборот, он сам задает потенциал и направление, в котором  будет вести работу».

     Одним из важных компонентов системы обучения и развития сотрудников в рамках концепции «Война за таланты» можно выделить коучинг и обратную связь. В дополнение к трудным, но интересным заданиям сотрудникам необходимо получать оценку работы и проходить коучинг, сосредоточенный на их сильных и слабых сторонах. Сотрудники должны получать информацию об их эффективности, о том, в чем они преуспевают и как могут улучшить свои результаты. Причем информацию сотрудники должны получать в форме диалога, как   взвешенное сочетание конструктивной критики и положительных оценок, а в основе должна лежать истинная забота о росте и развитии сотрудника. Правильный процесс коучинга включает частые устные оценки, а также письменную оценку один или два раза в год, которая должна и вдохновлять, и указывать, как можно расти и совершенствоваться.

     Это залог того, что сотрудники сами смогут управлять своим развитием  и карьерой.

     Наравне с коучингом авторы уделяют внимание процессу наставничества. Роль наставника — способствовать росту самооценки, не просто расточая похвалы, а поощряя сотрудника и веря в его способность добиться значительных результатов.

     Качественного наставничества можно добиться целенаправленными  усилиями:

• специально поручить опытным сотрудникам обучать перспективных молодых людей и формулировать ожидания от этого взаимодействия, например частоту встреч и предлагаемые темы обсуждения. 
• поощрять наставничество путем его измерения и включения в общую оценку руководителей.

     По  мнению авторов, организационная структура  должна способствовать развитию. Наиболее эффективная организационная структура, способствующая развитию сотрудников, содержит минимальное число уровней иерархии и опирается на принцип децентрализации в работе.

     Например, должности, связанные с ответственностью за финансовые результаты, лучше   развивать способности к общему руководству, а межфункциональные команды дают сотрудникам шанс расширить кругозор.

     Авторы  акцентируют внимание, что обучение не так важно, как опыт работы, коучинг  и наставничество. Однако все же оно играет определенную роль в развитии лидеров. Развитию менеджеров способствуют два типа продуманного обучения: базовое управленческое образование и программы развития лидерских навыков. Под базовым управленческим образованием авторы понимают знание таких дисциплин, как финансы, основная деятельность компании и маркетинг — то, чему обучают на программах МВА или программах обучения для высших менеджеров.  Базовое управленческое образование также включает обучение общим менеджерским навыкам — например, навыкам коммуникаций и межличностных отношений, — которое должно напрямую относиться к решаемым задачам, быть своевременным, качественным и закрепляться в процессе работы.

     Второй  вид — программы развития лидерских  навыков — возможен только при  личном общении, и обучать должны руководители компании, чей опыт и знания являются релевантными. Лучшие программы развития руководства построены на решении важных практических задач и включают в себя всестороннюю периодическую оценку работы.

И, наконец, важно помнить, что развитие —  не просто сумма эффективного коучинга, наставничества, продуманной ротации и целенаправленного обучения. Развитие — двусторонний процесс, в котором учитель растет так же, как и ученик. Кроме того, развитие зависит от восприимчивости и инициативности сотрудника в той же степени, как от четких намерений организации.

1.3. Построение системы  обучения и развития  персонала в организации

     На  сегодняшний день обучение и развитие персонала в компаниях происходит в рамках построения системы развития и обучения. Это происходит потому, что руководство компаний понимает, что обучение не будет достаточно результативным до тех пор, пока будет лишь отдельной функцией в управлении персоналом компании. Оно должно стать частью общей системы управления персоналом, напрямую связанной со стратегическими целями и задачами организации в целом. При формировании системы обучения и развития персонала следует учитывать все факторы, воздействующие на систему: изменения внешней и внутренней среды организации, личностные характеристики сотрудников.

     Системный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы работы компании, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровый резерв. Системный подход к обучению и развитию обеспечивает компанию конкурентным преимуществом, повышает ее результативность.

     Обучение и развитие персонала следует считать системой только тогда, когда в компании выдерживается четкая последовательность действий. При любом подходе к построению системы обучения и развития персонала затрагиваются вопросы анализа необходимости (потребности), планирования, методов реализации и оценки результатов.

    Как уже упоминалось ранее, система обучения и развития персонала представляет собой поэтапный цикл мероприятий, которые направлены на все уровни функционирования компании, с целью не только поддержания, но и развития профессионального уровня работников.

     Существуют  разные мнения относительно составляющих элементов системы развития персонала компании. Ряд авторов, например, Дж. Коул (Коул, 2004) и Е. Ю. Хотина (Хотина, 1998)  отождествляют развитие персонала и обучение, и поэтому включают в систему развития исключительно мероприятия по профессиональному обучению персонала. С.В. Шекшня (Шекшня, 2000) считает, что система развития включает три основных элемента: обучение, планирование карьеры и ротацию.

     Анализ  практики показывает, что ведущие компании активно внедряют у себя системы обучения и развития персонала. Так, к примеру, компании Росгосстрах, одна из ведущих страховых компаний, в рамках своей системы обучения и развития включает в себя: адаптацию, комплекс мер для вновь принимаемых сотрудников, включающую знакомство с историей компании, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов; повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов; внутрифирменное обучение сотрудников; создание кадрового резерва и развитие управленческих кадров из его состава².

     Компания  «МИР», одна из крупнейших торговых сетей  разработала и  внедрила собственную внутрикорпоративную комплексную  систему  обучения персонала. Система обучения включает  себя следующие элементы: обучение сотрудников всех уровней, а именно обучение руководителей и топ-менеджеров, обучение руководителей проектов розничной сети и директоров магазинов, обучение продавцов-консультантов. Система обучения персонала также включает создание кадрового резерва и его обучение. В кадровый резерв компании входят сотрудники, обладающие наибольшим потенциалом, способные в перспективе возглавить новые направления деятельности. Важным аспектом комплексной системы обучения является оценка эффективности, как обучения, так и учебных программ (Карюгина, 2002).

     Еще одним примером компании, внедрившей у себя систему обучения и развития персонала, является компания «Эрнст энд Янг», одна из лидирующих консалтинговых компаний. В рамках компании система развития персонала включает в себя систему обучения. Система состоит из следующих элементов: адаптация персонала, планирование обучения; профессиональная подготовка сотрудников в соответствии с принципами международных и российских стандартов; составление бюджета на обучение, формирование кадрового резерва и  обучение лидерским и управленческим навыкам, а также программа самообучения (Стоянова, 2006). 

     Таким образом, можно сделать вывод, что базовыми элементами системы обучения и развития являются само обучение, профессиональная подготовка, повышение квалификации. Эти элементы встречаются во всех подходах к построению системы обучение и развития персонала.

     Многие  авторы включают также такие элементы как адаптация, создание кадрового резерва, планирование карьеры. 

     Относительно  специфичными элементами являются формирование лидеров, а также система самообучения в компании «Эрнст энд Янг», оценка эффективности учебных программ к компании «МИР», планирование карьеры у С.В. Шекшни.

     Построение  системы обучения и развития персонала, как правило, зона ответственности отдела по работе с персоналом. Инициировать обучение могут: генеральный директор/ директор филиала, руководитель отдела по работе с персоналом, непосредственный руководитель сотрудника, сам сотрудник. Степень участия того или иного уровня сотрудников зависит, прежде всего, от политики компании. Если обучение и развитие персонала является стратегически важной задачей для организации, для обеспечения ее конкурентным преимуществом и повышения результативности, то в процесс построения систем обучения и развития будут вовлечены все сотрудники организации на разных этапах. 

     Руководитель  компании совместно с отделом  о работе с персоналом разрабатывают  систему обучения и развития персонала в зависимости от стратегии развития компании, линейные менеджеры могут принимать участие в построении системы в рамках всего подразделения/отдела, указывать на существующие и будущие потребности в обучении и развитии, сами сотрудники могут говорить об интересах саморазвития.      

     Одним из подходов к построению системы  обучения и развития персонала в компании можно считать известную модель систематического или непрерывного обучения. Она же циклическая модель.