Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал»

     Итак, организационное обучение вносит вклад  в развитие возможностей организации  за счет использования человеческих ресурсов. В центре внимания организационного обучения находится развитие организационных возможностей.

     Авторы  концепции обучающихся организаций  идут дальше. В основе идеи обучающихся  организации лежит философия, которую  выразил Д. Гарвин (Garvin, 1993). Она заключается в том, что если организации хотят выжить, обучение должно быть существенной составляющей их политики; обучение на всех уровнях – рабочем, политическом и стратегическом – должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.  
 

     Концепция обучающейся организации

     Впервые понятие обучающейся организации  ввел П. Сенге (Сенге, 1999), понимая под этим понятием «организацию, где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение» (Сенге, 1999, c. 37). По определению автора, «в простейшем смысле, обучающаяся организация — это группа людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего» (Сенге, 1999, c. 36).

     Ключевое  значение в данной области имели  исследования по основам обучающихся  организаций, проведенные М. Педлером (Педлер, 2000), К. Уиком, Л. Леоном, (Wick, Leon, 1996) Д. Гарвином (Garvin, 1993). Эти авторы впервые обратили внимание научного сообщества на сам феномен самообучающихся организаций. Они разрабатывали данную тематику средствами теории управления.

     В работе М. Педлера (Педлер, 2000) говорится, что «обучающаяся организация это  такая организация, которая облегчает  обучение всем своим членам и непрерывно трансформируется» (Педлер, 2000, c. 106).

     П. Гарвин (Garvin, 1993) определяет обучающуюся  организацию как организацию, «имеющую навыки в области создания, приобретения и передачи знаний, и модифицирующую свое поведение таким образом, чтобы  оно отражало новое знание и понимание» (Garvin, 1993, c. 82). Он убежден, что обучающиеся организации обеспечивают приобретение знаний из опыта, разрабатывают непрерывные программы усовершенствования, используют систематичные методы решения проблем, а также быстро и эффективно распространяют знания в пределах организации с помощью формальных программ профессионального обучения, связанных с реализацией.   

     Д. Бургойн (Burgoyne, 1997) отметил, что обучающиеся  организации должны уметь адаптироваться к своему окружению и развивать свой персонал таким образом, чтобы он ему соответствовал. Многим индивидуальным видам работы можно скорее научиться путем «естественных открытий», чем по формулам. В соответствии с его определением, обучающаяся организация направляет деятельность отдельных менеджеров в области карьеры и планировании жизни таким образом, чтобы это удовлетворяло стратегическим потребностям организации. Это осуществляется за счет выявления индивидуальных потребностей, такой формулировки бизнес стратегии, в которую ограниченно включались бы данные об актуальных навыках, поступившие от отделов, и непрерывного организационного анализа и обучения на основе опыта. 

     По  мнению К. Аргириса (Argyris, 1996) в обучающихся  организациях можно выделить два  основных типа обучения:

     «Одинарный  цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляется по одинарному циклу.

     Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели деятельности. Это более широкий и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют. Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях» (Argyris, 1996, c. 217).

     Аналогичную классификацию проводит П. Сенге (Сенге, 1999). Он отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: «адаптивное обучение» и «порождающее обучение» (Сенге, 1999, c. 33). Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации.

     Порождающее обучение, с другой стороны, связано  с развитием у организации  новых отличительных способностей и определением или созданием  у нее новых возможностей для  усиления имеющихся способностей в  новых конкурентных областях.

     Можно выделить несколько моделей обучающейся  организации. Одну из них предложил  П. Сенге (Сенге, 1999). Согласно его модели обучающаяся организация строится на пяти технологиях:

• системное мышление — Сенге вводит концепцию системных архетипов. Применительно к практике она способна помочь менеджерам выделить повторяющиеся модели, например, способы решения многократно возникающей проблемы, или присущие системам пределы роста. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и является сторонником упорядоченности. Сенге рассматривает структуру корпорации как единство, которое стимулирует целостность мышления менеджеров;
• мастерство совершенствования личности — Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Упомянутая технология состоит из двух основных и последовательных действий: непрерывного обучения более четкому восприятию реальности и нарастания творческого напряжения, основанного на разрыве между существующей реальностью и представлениями о ней. Из этого и формируется обучение;
• интеллектуальные модели — этот фактор особо тесно связан с управлением организацией, фундаментальными ценностями и принципами. Автор предупреждает менеджеров об опасности стереотипов и их власти на организационном уровне, а также предлагает заглянуть внутрь самих себя для практического анализа различных интеллектуальных штампов;
• общее видение — Сенге подчеркивает значение сплоченности и доказывает, что общее видение может быть построено лишь на основе личного. По его мнению, об общем видении можно говорить только в том случае, если определяемая им задача считается членами коллектива собственной. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;
• групповое обучение — достигается двумя способами: диалогом и дискуссией. Природа диалога поясняющая, дискуссия же — выбор из некоторого числа наилучших вариантов. Эти два способа дополняют друг друга, если предварительно были разделены. Большинство групп неспособны разграничить их и сделать сознательный выбор. П. Сенге полагает, что именно диалог и дискуссия между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

     Авторами  схожей модели обучающейся организации  являются исследователи Р. Кандола  и Дж.Фуллертон (Kandola, Fullerton, 1994). В  основе их модели лежат шесть факторов:

• коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу;
• Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его;
• Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению «статус кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности;
• Доверяющее руководство – менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершенствование работы в командах приведет к более высоким результатам работы;
• Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобретать знания;
• Усиленное обучение – процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.

     Подход  обучающейся организации требует новых, более совершенных форм и методов обучения и развития персонала. В рамках этого подхода активно реализуется концепция корпоративного университета, несмотря на то, что сама идея зародилась еще в 1960-х гг. «Ее родоначальником стала компания McDonald's. С целью адаптации выпускников школ MBA компания организовала собственный образовательный центр Hamburger University» (Руденко, 2005).

       В Россию идею корпоративного университета в начале 1990-х гг. принесли крупные западные корпорации. Создание первых российских корпоративных университетов относится к 1999 году, и сейчас такие компании как «Вымпелом», «Ингосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Северсталь», Группа компаний «Волга-Днепр» и другие, успешно развивают их.

     «Самый  известный университет был создан в компании General Electric. В книге Jack: Straight from the Gut, Джек Уэлч, бывший глава General Electric, сравнил корпоративный университет с кофейником, который не только фильтрует напиток, но и распространяет аромат, притягивающий людей» (Руденко, 2005).

     Западный  опыт реализации корпоративного университета насчитывает более 40 лет, тогда как  в России оно находится в стадии становления. Если для иностранных  университетов характерны системность  и последовательность, то в России практикуется внедрение отдельных компонентов технологии.

     Корпоративный университет – это более широкое  понятие, это учебное подразделение  компании, которое, отвечает следующим  требованиям:

• имеет определенную политику в области внутрифирменного образования, разработанную на основе миссии и стратегии компании;
• обеспечивает подготовку персонала всех категорий в соответствии с особенностями бизнеса и с учетом индивидуальных потребностей каждого сотрудника на основе четко сформулированных требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективного решения задач, которые актуальны сегодня и будут таковыми завтра; 
• является транслятором организационной философии и культуры компании; 
• способствует развитию партнерских отношений, тем самым, создавая основу успешного развития предприятия; 
• выступает катализатором организационного развития.

     Можно выделить несколько причин создания корпоративного университета:

     Во-первых, необходимость реализации новой  бизнес-инициативы — слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д. «Ставший уже классическим пример такого университета — корпоративный университет компании "Даймлер-Бенц", который позволил после слияния "Даймлер-Бенца" и "Крайслера" оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Студентами учебного заведения стали все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена компаний, которые обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам»¹.

     Во-вторых — ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных сотрудников. Компания определяет потребность в обучении каждого сотрудника (если поставленная перед подразделением/сотрудником цель не достигнута, причиной может быть недостаток конкретных знаний или навыков), а также индивидуальные достижения до и после обучения, то есть эффективность образовательных программ. В результате использования такого подхода компания может привлечь лучших, наиболее перспективных сотрудников и увеличить прибыль.

     Данная  форма обучения используется и тогда, когда компания заинтересована в подготовке кадрового резерва, либо возникают проблемы текучести кадров, и необходимо быстро адаптировать новых сотрудников. Для этого нужна налаженная система передачи знаний и обеспечение условий для освоения технологий, чему способствует создание корпоративного университета.

     Еще одной причиной создания корпоративного университета можно назвать сохранение культурного наследия, укрепление и  развитие ослабевшей корпоративной  культуры. Введение в обучающие программы предметов, связанных с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности имеет в виду решение основной задачи — приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности.