Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал»

     Создание  корпоративного университета позволяет  компании готовить персонал, который  наиболее полно соответствует потребностям организации. Корпоративный университет способствует формированию единой корпоративной культуры предприятия и уникальной системы ценностей. «Их преимущество состоит в том,  что существует возможность подстраивать  работу под проблемы и задачи компании с учетом корпоративной специфики. Корпоративный университет, так же как и кадровый резерв один из способов инвестирования в развитие интеллектуальной базы компании» (Рычалова, 2008). 

     Еще одним инструментом современного обучения и развития персонала является коучинг  сотрудников. Истоки коучинга лежат  в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной  психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека. Однако свое развитие этот метод получил именно в рамках концепции обучающейся организации.

     Одним из основоположников коучинга является  У. Тимоти Голви (Голви, 2005).  Он дает следующие определение: «коучинг - это искусство создания - с помощью беседы и поведения - среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение» (Голви, 2005, c. 14).

     Профессионалы различают коучинг личный коучинг, который делят на индивидуальный и групповой и бизнес-коучинг, отдельно выделяют коучинг первых лиц  и различные тематические направления, например карьерный коучинг.

     В отличие от наставничества, коучинг  направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. «Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме, позволяют сотруднику по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности» (Барилюк, 2007, c. 20). С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

     «Коучинг  используется для решения вполне конкретной задачи. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как  основной стиль управления, стиль  отношений между сотрудниками, стиль  корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд» (Ландсберг, 2006, c. 57). Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

     Итак, в «рамках концепции обучающейся организации главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации» (Гершун, 2006). Авторы подхода М. Педлером (Педлер, 2000), К. Уиком, Л. Леоном, (Wick, Leon, 1996) Д. Гарвином (Garvin, 1993), П. Сенге (Сенге, 1999) подчеркивают важность управления знаниями как практического метода продвижения организационного обучения. Система организационного обучения и развития встроена в организацию, является ее неотъемлемой частью.

     Концепция обучения через корпоративную  культуру

     Еще одной концепцией в рамках современного подхода является обучение через  корпоративную культуру. Здесь важны работы П.Сенге (Сенге, 1999), Н.С. Захаркиной (Захаркина, 2004), М.А. Шамычковой (Шамычкова, 2002).

     Организационная культура формируется на базе системы  ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и  поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения.

     Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает П. Сенге (Сенге, 1999), лидеры должны быть одновременно «конструкторами, преподавателями и стюардами». Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:

• придание знаниям высокой ценности;
• стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
• создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
• практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

     Культура  обучения должна выходить за пределы  организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций.

     Развитие  культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

     Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет  создавать культуру обучения, развивать  знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.

     Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для  формирования культуры обучения. Такие  организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы. Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями, как в рамках отдельных организаций, так и между ними.  
 
 

     «Война  за таланты»

           Принципиально новый  взгляд на построение системы обучения и развития персонала в организации сформировался в рамках подхода «война за таланты». Авторами подхода являются специалисты компании McKinsey: Эдвард Майклз – бывший генеральный директор McKinsey, Элизабет Экселрод – директор Стамфордского офиса компании, а Хелен Хэндфилд-Джонс — старший эксперт организационной практики (Майклз и др., 2005). В основе подхода лежит масштабное исследование, которое было проведено компанией McKinsey с целью выяснить, какой именно фактор в условиях новой экономики определяет успех компании. На первом этапе, в 1997 году, в нем приняли участие 6000 руководителей из 77 крупных американских корпораций. На втором этапе — в 2000-м — опрашивались представители 35 крупных и 19 средних компаний. В исследовании приняли участие Intel, General Electric, The Home Depot, Amgen, DoubleClick, Hewlett-Packard.

     В конце 1990-х годов экономика переживала бурный подъем, а работодатели гонялись за потенциальными сотрудниками и стремились удержать персонал. Компании предлагали большие премии за согласие работать у них, работники просили о повышении зарплаты через три месяца после своего прихода, а хедхантеры переманивали перспективных сотрудников, не успевших даже освоиться на новом месте. Война за таланты ярко проявилась в лихорадке найма и удержания сотрудников в конце 1990-х годов. Она незаметно началась в 1980-е, привлекла всеобщее внимание в 1990-е и продолжит определять новые условия работы в следующие десятилетия. По мнению авторов именно талант — главный фактор, определяющий успех компаний, а способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет.

     Подход  «война за таланты» настолько масштабен, что охватывает практически все  направления деятельности компании в области управления персоналом:

1. Роль управления персоналом:

     В рамках традиционного подхода за управление людьми отвечает отдел по работе с  персоналом. В рамках подхода  «Война за таланты» управление персоналом - дело любого менеджера компании. Однако при этом роль HR-менеджера тоже повышается, он призван стать фигурой не менее значимой, чем финансовый директор компании.

2. Привлечение талантов:

     Если  раньше компании просто предоставляли  хорошую зарплату и льготы, то теперь все, от должностей до стратегии, ориентируется  на привлечение талантливых людей.

3. Найм и подбор:

     Согласно  подходу найм сотрудников это  маркетинг. Компания должна сформулировать уникальное ценностное предложение  для талантов. Помимо высоких компенсаций  для звездных менеджеров, талантливых  сотрудников привлекают уникальной «фишкой»: свободным функционалом, гибким графиком, возможностями быстрого карьерного роста, возможность проводить больше времени с семьей.

4. Развитие персонала

     В условиях войны за таланты основную роль в развитии играет неформальное обучение: последовательность повышающих профессионализм заданий, наставничество и менторство.

5. Оценка персонала и вознаграждение персонала.

     Суть  подхода в том, чтобы проводить  регулярные оценки персонала, по результатам  которых все сотрудники разделяются  на три группы – A, B и C. Лучшие – группа A – вознаграждаются непропорционально, например, сотрудники получают бонусы на 80% выше, чем следующая за ними группа B. Сотрудникам группы C (неудачники) предлагается измениться или уйти, они не получают никаких бонусов, и вносятся в «черный» список кандидатов на увольнение. Группа B – середнячки, они не получают больших бонусов, но и не «выдавливаются» из компании.

     Остановимся более подробно на обучении и развитии персонала предложенного в рамках вышеописанного подхода.

     Итак, по мнению авторов (Майклз и др., 2005), ключевой фактор обучения и развития сотрудников – раскрытие их потенциала, которое достигается благодаря проведению коучинга сотрудников, оценке их работы и осуществления программы наставничества. Достижение высшей степени развития невозможно без посторонней помощи. Для качественного развития талантов необходимы большие эмоциональные затраты и личное участие руководства компании.

     На  развитие сотрудников должны быть направлены процессы продвижения и назначения, расширение функционала, постановка более сложных задач, коучинг и наставничество, оценка и, несомненно, организационная структура. 

     Процесс назначения должен быть нацелен на развитие. Авторы полагают, что необходимо продвигать таланты «без узкоспециального опыта на должности, которые на первый взгляд выходят за пределы их компетенции» В большинстве случаев результаты могут быть поразительными.  Однако в этом случае успех развития будет зависеть от правильно выбранного времени для продвижения по карьерной лестнице. Слишком быстрое продвижение по службе может повредить ответственности за результаты, а также последующему обучению, а слишком медленное сдерживает темпы развития.