Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала

К положительным КТУ можно отнести такие моменты в профессиональной деятельности сотрудников:

                  Отсутствие недоработок в торговой и прочей деятельности

                  Перевыполнение производственного задания

                  Оказание практической помощи молодым сотрудникам.

                  Освоение новой техники и новых технологических процессов

                  Экономия сырья и материалов

                  Увеличение прибыли

                  Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда.

                  Высокое качество обслуживания клиентов.

                  Внесение ценных предложений по совершенствованию деятельности компании.

                  Готовность к сверхурочным работам.

К отрицательным КТУ можно отнести:

                  Нарушение правил безопасности

                  Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями

                  Нарушение производственной и трудовой дисциплины

                  Неэффективное использование оборудования, инструментов

                  Отсутствие инициативы, инертность в работе

                  Необеспечение сохранности выпускаемой и продаваемой продукции и материальных ценностей.

                  Грубость в общении с коллегами, руководством и клиентами.

                  Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы аптеки.

Технология учета КТУ: в течение месяца заведующая аптекой отслеживает работу каждого сотрудника и фиксирует те или иные (положительные или отрицательные) особенности работы, по итогам работы относительно каждого работника выделяется значение КТУ. Это значение может варьироваться в интервале от 0,5 до 1,5 и быть как положительным, так и отрицательным. Скажем, если работник выполнял свои функции, при этом, не проявляя особого рвения к работе, его коэффициент будет равен 1, то есть он никаким образом не повлияет на оплату труда.

Если работник  нарушал трудовую дисциплину, опаздывал на работу, грубил клиентам,  коэффициент его трудового участия будет, например, 0,9, соответственно, если предположить. Что изначально его заработная плата была равно 20 000 рублей, сумма, которую он получит, будет равна 16 000 рублей.

При этом не рекомендуется, чтобы отрицательный коэффициент был менее 0,8, то есть от 0,8 до 0,5, так как в этом случае заработная плата уменьшается значительно, а это может вызвать негативное отношение к компании со стороны работников и формализм в работе. То есть, совершенно очевидно, что применять этот коэффициент нужно очень осторожно и обоснованно.

Применение коэффициента трудового участия поможет сделать систему мотивации более дифференцированной, связанной с результатами труда и, как следствие, более эффективной.

Расширение социального пакета может быть осуществлено за счет внесения в трудовой договор следующих положений:

1. «По письменной просьбе сотрудника работодатель оказывает материальную помощь. Размер материальной помощи определяется в индивидуальном порядке по согласованию между работником и работодателем».

              При этом решение по выплате материальной помощи (и по её размеру) должно приниматься исходя из особенностей материального положения сотрудника, а не каких-либо других факторов.

2. «Предоставление кредитов для сотрудников под низкий процент».

3. «Выдача путевок сотрудникам на санаторно-курортное лечение.

4.   Выдача путевок «Мать и дитя».

5. Содействие в «отправке» детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря.

Таким образом, значительное внимание необходимо уделять и системе косвенного материального финансирования.

Далее обратимся к рекомендациям по совершенствованию нематериального стимулирования.

3.2 Совершенствование нематериального стимулирования

Второе направление мероприятий, направленное на нематериальное стимулирование, предельно широко, оно предполагает различные воздействия нематериального плана на трудовое поведение работников. Основной механизм данного воздействия – совершенствование системы организации труда. В самом общем виде это включает в себя: постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение в работе гибких графиков, улучшение условий труда.

Рассмотрим эти рекомендуемые к внедрению меры подробнее.

1. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования конкретных и понятных задач для ее достижения служит мотивирующим средством для работника.

2. Расширение трудовых функций означает уменьшение доли однотонного или малопривлекательного труда на внесения разнообразия в работу персонала. Это означает увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, его сложность и ответственность за свои результаты. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников так и для того, чтобы повысить производственный и социальный статус, расширить круг своей деятельности личности.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации.

4. Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одно из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида  в условиях роста инвестиций в экономике выступает не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с возросшей отдачей, что в итоге выступает и следствием роста производительности труда, его эффективности.

Очевидно, что работа в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях делает ее принудительной для человека. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства и деятельности. 

В ее понятие входит соблюдение пяти принципов трудовой морали:

1.      ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2.      правильно располагать и хранить нужные предметы;

3.      постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4.      постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5.      соблюдение дисциплины и  перечисленных принципов.

Можно порекомендовать регулярную оценку состояния рабочего места по бальной системе в соответствии с указанными правилами. С одной стороны, необходимы инвестиции в рабочие места. С другой стороны, работники должны быть материально заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры и способствует росту производительности труда.

Особое прямое воздействие на величину заработной платы формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают факторы, отражающие изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности работ различия в предпочтениях клиентов, проведение кадровой политики по их профессиональному росту и закреплению. Поэтому необходимо:

Производить регулирование ФОТа с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.

Осуществлять централизованное планирование ФОТа в расчете на год, что позволит регулировать ФОТ по сезонности с учетом массового ухода в отпуска (лето), подъема или спада заказов в зависимости  от воздействия внешних факторов.

Приравнять минимальную оплату труда к прожиточному минимуму, что в полной мере позволит выполнять ей роль социального норматива.

Осуществлять регулирование ФОТа на основе установленных обоснованных норм времени по каждому виду работ строго по технологии, с учетом объема (программы) и годовой нормы часов.

Устанавливать ФОТ на основании расчетной заработной платы с учетом лимита численности работников, рассчитанного на выполнение задания по производительности труда.

Право самостоятельного установления доплат и премий в рамках выделяемого дополнительного ФОТа.

Планируется, что применение на практике этих мероприятий позволит регулировать заработную плату работников ООО «Айболит» с учетом их вклада в конечные результаты работы.

На основе проведенного исследования определено, что управление трудовым стимулированием персонала является одной из наиболее приоритетных задач ООО «Айболит».

Для совершенствования системы стимулирования необходимо разработать программу, в которой должны быть отражены:

1. Требования к руководителям, оценка их уровня образования. Должна быть дана ранжировка ежегодной оценки работы руководителей. В ней оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям предприятия, насколько успешно их влияние на мотивацию подчиненных.

2. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда на предприятии. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или  по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

3. Нужен постоянный мониторинг  уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых решений.

Для создания программы по мотивации трудовой деятельности, рассматриваемого предприятия на первоначальном этапе выделяются следующие правила:

Хорошая, четкая организация труда персонала обеспечивает высокий уровень трудовой мотивации. Мотивирующий эффект оказывает не только четкая организация работ, но и следующие характеристики выполняемой работы:

      разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы

      законченность выполняемых заданий

      значимость и ответственность работы

      предоставление работнику самостоятельности

      своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям

Решение социально-бытовых проблем работников положительно отражается на их рабочих показателях. Совершенно очевидно, что внимание организации к проблемам персонала положительно отражается на отношении работников к своему труду и к организации в целом. Но если  руководство организации при этом не создает необходимых условий для выполнения персоналом в полном объеме установленных требованиях и рабочих обязанностей, то в этом случае трудно ожидать хорошей работы.

Готовность руководителей делегировать подчиненным больше ответственности (полномочий) усиливает трудовую мотивацию исполнителей. Далеко не каждый подчиненный стремится к высокому уровню ответственности. Многих работников больше устраивает работа с минимальным уровнем личной ответственности. Делегирование полномочий и ответственности служит действенным средством повышения трудовой мотивации лишь для работников, отличающихся высоким уровнем самостоятельности, инициативы и ответственности.

Поддерживать высокий уровень мотивации персонала можно лишь тогда, когда руководитель правильно дозирует поощрения и наказания, обращая внимание, чтобы доля поощрений не превышала доли наказаний. Правильное соотношение устанавливается с учетом конкретных обстоятельств (дисциплинированность, личные и деловые качества подчиненных, давление внешних обстоятельств).

Успех деятельности предприятия за счет мотивации зависит, прежде всего, от управленческих особенностей специалистов. Их отбор при приеме на работу включает:

                  использование различных тестирований,  испытательные сроки и другие альтернативные подходы;

                  закрепление эффективных руководителей на предприятии осуществляется всеми доступными средствами по поддержанию заинтересованности работника в труде на своем предприятии.

К ним относятся:

                  материальное и психологическое поощрение; 

                  предоставление свободы в действиях, не ограничивая их определенными рамками, т.е. если работа интересная и приносящий ему удовлетворение, то и эффект управления будет высоким;

                  возможность осуществлять постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов управления за счет поощрения труда, давая понять работнику, что премия – это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

                  использование дополнительных отпусков за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки включая перераспределения рабочего времени под средством внедрения гибких графиков работы, что является дополнительной мотивацией и творческому исполнению;