Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала

Перечень показателей премирования за выполнение особо важного производственного задания:

Качественное и оперативное выполнение отдельных заданий по поручению руководства.

Качественное и оперативное проведение договорной компании, заключение выгодных контрактов.

Оперативное проведение мероприятий по снижению дебиторской задолженности.

Успешное участие в рекламно-выставочных мероприятиях, приведших к росту рентабельности продаж, обеспечению роста объёмов продаж, освоению новых рынков сбыта.

Качественное и оперативное выполнение повышенного объёма работ на отдельных участках.

Качественное и оперативное выполнение командировочного задания.

Внедрение предложений по оптимизации работы.

Качественное и оперативное оформление большого объёма документации, сдача без замечаний отчётности по результатам хозяйственной деятельности.

Качественная подготовка большого объёма документов для архивною хранения.

В целом в ООО «Айболит» выстроена достаточно эффективная система мотивации, но, тем не мене, она имеет ряд недостатков, которые будут представлены в третьей главе. Также в третьей главе на основании выделенных недостатков будут представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в ООО «Айболит»

Прежде всего, рассмотрим выявленные в ходе анализа проблемы в области мотивации в ООО «Айболит».

В целях выяснения отношения сотрудников к системе стимулирования был проведен устный опрос в свободной форме. В ходе опроса были заданны следующие вопросы:

1. Как вы оцениваете существующую в компании систему вознаграждения сотрудников?

2. О каких социальных гарантиях, предоставляемых вашей кампанией, вы знаете?

3. Удовлетворяет ли вас качество, предоставляемых компанией социальных гарантий?

По оценке сотрудников система социальной защиты в компании работает неудовлетворительно. Многие сотрудники, перечисленные льготы и услуги не воспринимают как инструменты вознаграждения за труд, кроме того, не всегда удовлетворяет качество предоставляемых услуг. Некоторые сотрудники даже не знают, на какие льготы они имеют право.

На основе проведенного опроса можно сделать вывод о необходимости пересмотра в ООО «Айболит» перечня предоставляемых льгот и услуг (например, предоставление кредитов, предоставление путевок в места лечения и отдыха и т.д.).

В ООО «Айболит» цели вознаграждения персонала не сформулированы в прямом виде в регламентирующих документах, однако по оценкам заведующей они имеют следующую направленность:

- качественное и добросовестное выполнение обязанностей каждым сотрудником;

- инициатива и ответственность при выполнении не стандартных задач со стороны сотрудников;

- проявление лояльности работников к компании и руководителю, стабильность кадрового состава предприятия, недопущение социальной напряженности;

- постоянное повышение квалификации сотрудников;

Выделим основные недостатки существующей системы вознаграждения в ООО «Айболит»

Основным недостатком системы вознаграждения является отсутствие единого, документально закрепленного, концептуального подхода, который бы обеспечил увязку стратегических целей с целями вознаграждения сотрудников.

Кроме того, ни один сотрудник не понимает, каким образом оценивается и оплачивается его вклад в общее дело.   

Формально выстроена очень хорошая логичная схема стимулирования персонала. Но при ближайшем практическом рассмотрении оказывается, что работники не ощущают связи между своим трудовым вкладом и размером вознаграждения. В компании отсутствует четко сформулированная методика определения премий. Распределение премий происходит преимущественно субъективно.

В компании отсутствует комплексная оценка и анализ деятельности сотрудников, нет четкой обоснованности окладов различных сотрудников; 

Нематериальное стимулирование предприятия развито недостаточно.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом стимулирвания трудовой деятелности персонала не достаточно эффективна. Опрос респондентов показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального вознаграждения в виде премирования, поскольку работники не ощущают связь между ссвоим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. Система материального вознаграждения может быть усовершенствована за счет введения дифиренцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, это поможет закрепить кадры в компании.

В целом, по второй главе можно сделать вывод, что для дальнейшего обеспечения роста экономической и социальной эффективности, которая является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников, необходимо совершенствовать материальное стимулирование работников.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы стимулирования можно объединить в два относительно самостоятельных направления:

1.      развитие системы материального стимулирования

1.1.разработка и внедрение в деятельность предприятия ООО «Айболит» четкого формализованного инструмента распределения премиального фонда.

1.2. совершенствования системы материального стимулирования персонала на основе внедрения коэффициента трудового участия.

1.3. совершенствование косвенного материального стимулирования на основании повышения уровня социальной защищенности работника.

2.                  создание системы нематериальной мотивации работников на основе совершенствования системы организации труда.

3.1 Развитие системы материального стимулирования

Основным фактором для выплаты премиального вознаграждения на ООО «Айболит» является положительная оценка трудовой активности.

Но поскольку показатель «хорошие результаты трудовой деятельности» не конкретен и довольно абстрактен, а варьирование ежемесячной премии на ООО «Айболит» достаточно широко: от 10 до 40% от оклада и всех дополнительных выплат, мы постараемся формализовать данные показатели.

Размер ежемесячных стимулирующих выплат для сотрудников должен определяться на основе сложной системы показателей (естественно, что для разных сотрудников они не одинаковы). При этом достижение каждого из запланированных показателей (или каждой из запланированных задач) премируется суммой, которая рассчитывается исходя из «веса», приписанного тому или иному показателю (при этом 100% – это максимально возможная месячная премиальная выплата) (см. таблицу 7).

Таблица 3.1. - Механизм начисления премии сотрудникам ООО «Айболит»

Максимальный размер премии, как уже было отмечено – 40%, он соответствует 100% в представленной выше таблице и выдается при условии, что все поставленные задачи сотрудником выполнены.

Если же какая, либо задача не выполнена, размер премии уменьшается, вплоть до её отсутствия, если ни одна из задач не выполнена.

Задача должна вырабатываться сотрудником совместно с руководителем на начало каждого месяца.

Если в течение нескольких месяцев работник не получает премию, или получает её в размере не более 10% - это должно быть сигналом для руководителя – пересмотреть оклад сотрудника, собственно его необходимость данной организации и его функционал (вполне возможно, что дело в том, что функционал работника очень широк и он не может эффективно выполнять такой большой объем возложенной на него работы).

Далее рассмотрим более детально условия получения премии по итогам работы за год:

Исходя из финансовых результатов деятельности компании за год, из фонда, образуемого за счет прибыли компании по утверждению директора может устанавливаться вознаграждение сотрудникам компании.

Размер вознаграждения определяется с учётом результатов труда сотрудников за год, он составляет 100% оклада. Его выплата зависит от следующих условий:

а) обязательно учитывается стаж работы сотрудника в компании – выслуга (работник должен проработать в компании не менее 1 года),

б) брал ли сотрудник больничный лист в течение года,

в) были ли у сотрудника нарушения трудовой дисциплины,

г) сумма прибыли, которую работник принес организации.

Также в таблице 3.2. представлен ряд критериев для снижения (или невыплаты) премии.

Таблица 3.2. - Показатели снижения размеров выплаты премии

Такие нововведения помогут «связать» трудовой вклад работника с размером его материального вознаграждения.

Также предлагаю ввести квартальные премии за успехи в работе для торгового персонала. Формальные критерии выплаты премий (в размере % от оклада) представлены в таб. 3.3.

Таблица 3.3.- Размеры квартальных премий и виды поощрений

В рамках материального стимулирования персонала предлагаю введение на предприятии оценки деятельности персонала с помощью системы КТУ (коэффициент трудового участия).

Поскольку одной из основных проблем стимулирования трудовой деятельности на предприятии является отсутствие дифференцированного подхода – то есть на предприятии не существует взаимосвязи между показателями трудовой деятельности работника и уровнем его материального вознаграждения, необходимо сделать эту связь очевидной.

Для того чтобы такая взаимосвязь стала очевидной, необходимо принять следующие меры:

1. Необходимо тщательно отслеживать результаты труда каждого сотрудника и ввести систему КТУ – коэффициент трудового участия. При этом необходимо отойти от традиционного понимания КТУ (который традиционно связан исключительно с такими явлениями, как прогулы и опоздания), расширить его понимание и ввести на предприятии систему двойного КТУ – положительный КТУ и отрицательный КТУ.